En el mundo entero estamos presenciando una revolución en las estructuras organizacionales. Así como la revolución industrial creó su nueva forma de organización (la burocracia), la revolución de la información está creando su propia forma de organización. Estamos transitando del mando y el control hacia la colaboración; de la organización basada en unos pocos líderes que les indican a todos qué hacer, hacia un liderazgo disperso con gerentes, profesionistas y equipos autorizados para tomar sus propias decisiones. En los 80 y 90 me tocó participar en el diseño de estas nuevas estructuras organizacionales – manufactura basada en equipos, equipos inter-funcionales, organizaciones adhocráticas, organizaciones en red, etc. La combinación de la tecnología de la información con las nuevas formas de organización ha dado por resultado una explosión de innovación en la forma de estructurar las empresas, todo esto con la intención de aumentar la capacidad de colaboración de las personas – para captar la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de todos los integrantes del sistema. Sin embargo, pocas de estas innovaciones han cumplido con lo esperado. Los estudios de estos sistemas innovadores de trabajo han mostrado que la mayoría de ellos, en pocos años, se revierten nuevamente hacia el mando y el control.
Cómo sucede esto es algo que me ha fascinado desde los años 90 – ¿por qué somos incapaces de mantener organizaciones colaborativas? La mayor parte de las y los líderes que conozco en el sector público y también en el privado desean crear organizaciones colaborativas. Casi todos los profesionistas, gerentes y empleados que conozco quieren desempeñarse en sistemas colaborativos. No es un problema de motivación.
He llegado a pensar que el problema es que estamos usando definiciones anticuadas de liderazgo, de trabajo en equipo y de habilidades interpersonales. Las imágenes que tenemos de cómo administrar personas y equipos continúan arraigadas en el pasado. Hemos creado impresionantes formas organizacionales pero estamos tratando de manejarlas como antes. La esencia del problema, desde mi punto de vista, puede captarse en la siguiente historia. La escena se lleva a cabo en la sucursal de una compañía administrada por un hombre que se precia de ser un líder colaborativo. Todas y todos los gerentes que laboran ahí desean trabajar en una organización colaborativa. Muchos de ellos piensan que las cosas en esta empresa marchan bastante bien. Veamos si les resulta algo familiar.
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En la junta semanal Lilia, nueva gerente del grupo de servicio al cliente, describe los deficientes resultados de su unidad y lo que piensa hacer para mejorarlos. Mientras habla, sus colegas la escuchan con cortesía y algunos (siempre los mismos) hacen preguntas "para aclarar". Al final de su presentación el jefe le da las gracias y le dice que espera con entusiasmo revisar los resultados de su plan en un mes más y la reunión sigue adelante. Pero hay muchas cosas que no se han dicho. Más de uno de los gerentes presentes no está de acuerdo en realidad con el análisis que Lilia ha hecho de los problemas, pero no dice nada al respecto. Unos callan por no avergonzar a Lilia, otras para no ser percibidas como problemáticas. Alberto se pregunta si Lilia es competente y si realmente entiende la situación. Marlene cree que Lilia sabe perfectamente lo que está pasando, pero que ha elegido no contar la historia completa para proteger a los empleados de su departamento. Miguel considera que Lilia está tratando de cubrirse las espaldas y por eso oculta los verdaderos problemas de su unidad. Sandra piensa que Lilia tiene buenas intenciones, pero que sus empleados se aprovechan de ella. Otros tienen ideas y opiniones que se reservan. Después de la junta, algunos de ellos se reúnen en pequeños grupos, a la hora del café o del almuerzo, y la conversación se encamina hacia lo que piensan que verdaderamente está sucediendo en el departamento de Lilia, lo que ella en realidad va a hacer al respecto y sus razones para lo que dice y no dice al respecto. Se examinan y se discuten opiniones variadas y, en las futuras interacciones con Lilia, sus compañeros y compañeras buscan señales y pistas para confirmar o refutar las diferentes opiniones sobre cuáles son sus verdaderos pensamientos y sentimientos. Con el tiempo, sus colegas gerentes llegan a desarrollar opiniones firmes sobre las auténticas motivaciones y capacidades de Lilia. Por supuesto, nada de esto ha sido discutido o confirmado con Lilia. Durante los siguientes meses, varias imágenes de Lilia se van desarrollando entre los pequeños grupos sobre sus fortalezas y debilidades, sus motivaciones y agenda y esas imágenes gobiernan las futuras interacciones con ella.
Lilia está completamente consciente de lo que está pasando en su departamento y tiene algunas excelentes ideas sobre qué hacer al respecto pero, debido a las percepciones que había desarrollado sobre su actual jefe antes de convertirse en su subordinada, piensa que no es una buena idea ser completamente sincera con él, especialmente porque precisamente algunas de sus conductas son la causa del problema. Está un poco sorprendida por la falta de cooperación que recibe de sus compañeros y compañeras. No dicen nada en las juntas, pero ella ve la falta de seguimiento en cosas que pensaba que habían acordado. Lilia atribuye esto a que están demasiado ocupados y sobrecargados de trabajo, sin darse cuenta de que sus colegas en realidad están nerviosos por los errores que perciben en su análisis de los problemas y la motivación detrás de sus planes. El pensamiento detrás de gran parte de esa falta de cooperación es: "¿Para qué desperdiciar energía y recursos en un esfuerzo que está condenado al fracaso?"
En particular, Lilia desconfía de Miguel, cuya cooperación realmente necesita. Ella no percibe que él esté dispuesto a interactuar honestamente y siempre lo ve intentando cubrirse las espaldas. Se ha enterado de que a Miguel le desagradan las mujeres gerentes y sus primeras interacciones le parecieron difíciles. Parecía tenso y nunca la miró a los ojos. Por supuesto, ella nunca habló de esto con Miguel. En lugar de eso, cuando su conducta le resultó intolerable, Lilia habló con Marlene, quien le ayudó a desahogarse y a generar una estrategia para poder trabajar sin tener que vérselas con Miguel.
Por su parte, Miguel desconfía de Lilia, quien nunca parece tratar directamente con él y siempre da la impresión de estar sacándole la vuelta de tal forma que lo desacredita. La única explicación que él encuentra para la conducta de Lilia es que está tratando de hacerlo quedar mal ya sea para culparlo de sus problemas o para ocupar su puesto. Además, él piensa que Marlene, a quien tilda de nefasta, es así debido a su personalidad.
Incapaz de conseguir que los demás inviertan ningún esfuerzo y energía en apoyarla, a Lilia se le dificulta implementar sus planes y lograr resultados. Esta situación refuerza lo que algunos sospechan: que en realidad ella es incompetente. Desesperada, en una junta posterior Lilia menciona la falta de apoyo concreto que recibe de otros departamentos para mejorar su desempeño. Una cierta tensión invade la sala y su jefe "un buen jugador de equipo", se apresura a suavizar las cosas. La queja de Lilia no se examina detalladamente y todos expresan su voluntad para dar más apoyo. Aunque las y los compañeros de Lilia tienen buenas intenciones, sus conductas y las creencias que las sostienen en realidad no cambian. Un ciclo sin fin de conversaciones de sobremesa, suposiciones no examinadas y pugnas soslayadas solo produce resultados mediocres, que todos y todas asumen como bastante normales.
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El Revoltijo Interpersonal
Yo creo que esta historia es muy representativa de lo que ocurre en la organización promedio. Lo que ves sucediendo es que las interacciones entre la gente están basadas en historias que ellas y ellos se inventan sobre los demás y que no han verificado directamente con la persona. A esta condición yo le llamo "revoltijo interpersonal" y estoy convencido de que la colaboración no es sustentable en esas condiciones. En este libro describiré para ustedes de dónde viene el revoltijo interpersonal y lo que hace para destruir el potencial de colaboración entre los individuos. Daré una introducción sobre las habilidades que se requieren para aclarar el revoltijo y para crear claridad interpersonal. A través de anécdotas y ejemplos les mostraré por qué la claridad interpersonal es esencial para sostener la colaboración.
Las Asociaciones Productivas
En este libro argumento que la clave para liderar y trabajar en sistemas colaborativos es la habilidad para crear y mantener una asociación productiva con los demás. La asociación productiva es una relación entre dos o más personas conjuntamente comprometidas con el éxito de cualquier proceso o proyecto en el que se encuentren involucradas . Los equipos colaborativos y las organizaciones requieren que las personas se asocien. Y, en su mayoría, los individuos anhelan estar en asociación con su jefe o jefa, sus subordinados, sus colegas, clientes y proveedores – quieren trabajar con otros que estén comprometidos con el éxito mutuo. Las personas, al entrar a cualquier asociación, ya sea de negocios, una nueva organización basada en equipos o al matrimonio, siempre lo hacen creyendo que la asociación será grandiosa. Con demasiada frecuencia la asociación se resquebraja en medio de asperezas y hostilidades. El curso de Liderazgo Claro trata sobre cómo evitar que eso suceda. Pero primero, con el propósito de establecer algunas bases para lo que vendrá después, necesito hablar un poco sobre la teoría, la psicología y la filosofía de la organización.
ASOCIACIÓN PRODUCTIVA
(Partnership)
La asociación productiva es una relación entre dos o más personas
conjuntamente comprometidas con el éxito de cualquier proceso o
proyecto en el que se encuentren involucradas.
Algo Sobre la Teoría de la Organización
La era de la información comenzó a resquebrajar nuestras antiguas formas de organización cuando la velocidad de la innovación tecnológica se hizo demasiado rápida. Las estructuras de mando y control son la forma de organización más rentable si consigues realizar algo de la mejor forma y luego lo exprimes al máximo. Todavía lo son. El problema es que actualmente las cosas siguen cambiando tan aceleradamente, que las organizaciones efectivas necesitan ser capaces de cambiar y adaptarse a velocidades cada vez mayores. Las organizaciones de mando y control no son muy buenas para eso. La única forma en que pueden administrar el aprendizaje y la adaptación es invertir mucho tiempo y dinero en cosas que no están directamente relacionadas con la producción, tales como la investigación y el desarrollo, crear equipos y puestos de coordinación, alejar a las personas de su trabajo para mandarlas a entrenamientos y reuniones, etc. Las organizaciones se enfrentan a esta paradoja: lo que apoya al aprendizaje y a la innovación parece hacerlo a expensas de la eficiencia y del rendimiento. Todo el mundo reconoce que, a la larga, para poder seguir rindiendo, necesitas estar aprendiendo, pero en el corto plazo estos conceptos parecen estar en oposición. Piensa por un momento cómo se aprende una nueva habilidad. Al principio, cuando comienzas a aprender, no te desempeñas muy bien. Al elevarse tu curva de aprendizaje, también aumenta tu rendimiento, pero para cuando te desempeñas muy bien, ya no estás aprendiendo mucho.
Para los años 70, teníamos dos formas de estructura organizacional: aquellas que eran eficientes (pero no innovadoras) y aquellas que eran innovadoras (pero no eficientes). Lo que parecía funcionar era usar estructuras eficientes en ambientes estables de negocios y estructuras innovadoras en ambientes inestables. Eso funcionó por un tiempo, pero ahora el problema es que todos los ambientes de negocio son inestables. Todas y todos necesitamos adaptarnos y cambiar, al tiempo que las organizaciones necesitan ser eficientes para poder tener éxito; si no generan más productos y servicios a costos más bajos que sus competidores, su empresa quiebra. ¿Cómo podemos ser eficientes cuando el mundo está cambiando tan rápidamente?
El santo grial del diseño organizacional en el siglo XXI es cómo crear sistemas de trabajo que puedan al mismo tiempo ser eficientes e innovadores; sistemas que puedan simultáneamente aprender y dar resultados. Este modelo es un intento para resolver una parte de ese rompecabezas. Trata sobre cómo crear equipos y organizaciones donde las personas puedan aprender de su experiencia colectiva mientras están trabajando. El liderazgo claro trata sobre cómo liderar el aprendizaje en medio del rendimiento. Virtualmente todos los libros de liderazgo escritos durante los últimos 100 años hablan de liderar el rendimiento. ¿Cómo consigues que un grupo de personas (grande o chico) logre un objetivo? Ésa es la mitad del problema y para esta pregunta tenemos muchas respuestas. Pero la otra mitad del problema es ¿cómo podemos aprender de nuestra experiencia colectiva para continuar mejorando nuestros procesos de organización? Este modelo es un intento de responder a esa pregunta. Y para contestarla, necesitamos primero reconocer algunas cosas sobre la experiencia humana.
La Psicología de la Experiencia
El modelo de liderazgo claro se basa en dos cosas relacionadas con la forma en que nuestra mente funciona y que hacen tan difícil aprender de nuestra experiencia colectiva: La naturaleza de la experiencia y la generación de sentido.
Nosotros Creamos Nuestra Propia Experiencia
Pregúntales a cinco personas qué sucedió en cualquier evento y recibirás cinco respuestas distintas. Algunas serán más parecidas y otras más desiguales, pero aquí el punto es que cada quien está teniendo una experiencia diferente. En una ocasión estaba yo hablando sobre estas ideas con un equipo ejecutivo y mencionaba que el problema de aprender de nuestra experiencia colectiva se debe a que cada quien está teniendo una experiencia diferente. Por coincidencia, uno de ellos salió momentáneamente de la sala mientras charlábamos y la conversación tocó el tema de las juntas semanales recientemente establecidas cuyo contenido era "el estado de nuestra organización". Una gerente mencionó que eran poco inspiradoras y que posiblemente no eran una buena idea. El gerente que había salido regresó y el líder dijo "verifiquemos ese asunto de la experiencia diferente" – Mauricio, ¿qué piensas de las nuevas juntas semanales? Él contestó "¡Fantásticas! En realidad están entusiasmando mucho a la gente." Todos nos reímos por un buen rato. Pero ahí está.
Yo creo que la verdad más básica sobre los seres humanos es que constantemente estamos generando un flujo de perceptos, los bloques básicos con que se construye la experiencia. Hacemos esto cuando estamos despiertos y cuando estamos dormidos. Hacemos esto con o sin estimulación sensorial. Desde la posición de la más extrema duda científica, nunca podemos estar seguros de si lo que percibimos es real (¿han visto la película Matrix?) – pero sí podemos estar seguros de que percibimos. Hay una fuerte evidencia de que nuestras percepciones son moldeadas por lo que sucede tanto fuera como dentro de nosotros. Pero aun cuando nada está sucediendo fuera de nosotros, seguimos generando percepciones. Está comprobado por los tanques de privación sensorial, donde la persona flota en el agua, dentro de una cámara completamente oscura y silenciosa. Si permaneces el tiempo suficiente en un tanque de privación sensorial, comenzarás a crear experiencias que no puedes distinguir de lo que normalmente llamamos "realidad". A esto se le llama "alucinaciones".
La generación de perceptos es un proceso constante y sin pausa, a menos que hayamos invertido muchos años y una gran disciplina para aquietar la mente. Pocas personas lo han hecho. Como resultado de esto, casi siempre es válido suponer que tú y otros están constantemente generando un flujo de perceptos. En este libro a este flujo de perceptos y a tu reacción interna a ese flujo de perceptos le llamo tu "experiencia". Aun mientras estás leyendo este enunciado estás teniendo una experiencia. Tu experiencia está compuesta de los perceptos que estás generando y de tus reacciones a esos perceptos. Tu experiencia viene de adentro hacia afuera.
Las percepciones que estás generando son parte de tu experiencia y también lo son las reacciones que estás teniendo a esas percepciones. Ésos son los pensamientos, ideas, juicios, sentimientos, sensaciones corporales, motivaciones y deseos que estás teniendo al leer esto. Por ejemplo, alguien puede estar pensando "Esto es obvio; yo ya lo sé". Otro puede cavilar "Ésta es una forma interesante de exponer estas ideas". Alguien puede estar sintiéndose frustrado o frustrada por lo "académico" que es y se pregunta si valdrá la pena seguir leyendo. Otra persona puede estar entusiasmada al encontrar que estoy poniendo en palabras cosas sobre las que anteriormente ya tenía alguna idea. Las reacciones posibles a las diferentes percepciones de lectores y lectoras como tú son extensas, tal vez infinitas. Así es con la experiencia humana.
Observa que mi forma de hablar sobre la experiencia humana es diferente de otra manera común de usar esa palabra: Una descripción de lo que te sucedió en el pasado. Desde la perspectiva del liderazgo claro, la experiencia no es lo que has hecho en el pasado ni las cosas que incluyes en tu currículum. La experiencia no es lo que te pasa, sino las reacciones que tú creas hacia lo que te sucede momento a momento . Y por lo tanto, una suposición fundamental es que tú, yo, todas y todos los demás creamos nuestra propia experiencia.
Si puedes creer que cada persona que lea este libro tendrá una experiencia propia única, entonces permíteme hacerte una pregunta. ¿Quién está teniendo la experiencia correcta? En una organización colaborativa o basada en la asociación, la respuesta es "todos" – pero como ves, esto convierte el asunto de cómo aprendemos de nuestra experiencia colectiva en lago mucho más complejo que simplemente reflexionar juntos sobre lo que pasó. Creo que la mayor parte de lo que sucede cuando las personas tratan de resolver problemas de colaboración son intentos de descifrar quién está teniendo la experiencia correcta. Estoy convencido de que éstas son conversaciones improductivas y que reducen el interés de los involucrados por aprender de su experiencia colectiva. Yo creo también que ésta es una de las razones por las cuales los experimentos de las organizaciones altamente colaborativas se revierten al mando y al control. En las organizaciones de mando y control está claro quién está teniendo la experiencia correcta – la jefa o el jefe. Así todos podemos alinearnos.
La Generación de Sentido
El segundo proceso mental clave que se encuentra en la raíz de los problemas a los que Lilia y sus compañeros se enfrentan es el de la generación de sentido. Como seres humanos, parece que tenemos una profunda necesidad de encontrar sentido en nosotros y en los demás. Cuando generamos sentido, explicamos nuestras experiencias dentro de un marco que le proporciona consistencia y significado a lo que percibimos. Sobre la generación de sentido hay muchos aspectos que abordaré en el siguiente capítulo, pero permítanme señalar aquí el factor clave para estar en asociaciones productivas o partnerships. Cuando tratamos de encontrarle sentido a la conducta de las y los demás, casi siempre inventamos una historia sobre su experiencia. Eso es lo que los compañeros de Lilia estaban haciendo con ella. Estaban inventando historias sobre cuáles eran los "verdaderos" pensamientos, sentimientos e intenciones de Lilia.
Cuánto de una historia es fantasía pura o cuánto está basada en la realidad depende de dos cosas: la calidad de la observación de la persona y la disposición de quienes son observados para describir su experiencia. Hoy, a principios del siglo XXI, ninguna de estas conductas está bien desarrollada en las organizaciones. Las habilidades humanas de observación dependen principal y fundamentalmente de la auto-observación y la auto-conciencia y esto no se enseña en las escuelas o en muchas familias. Describirles a otros nuestra experiencia tampoco se enseña en la escuela o en muchas familias y, frecuentemente, es visto con desaprobación. Como una consecuencia de esto, la mayoría de los encuentros interpersonales, especialmente los que se dan en las organizaciones, se pueden describir mejor como dos o más personas que están teniendo diferentes experiencias mientras inventan historias sobre lo que está sucediendo en la mente de los demás: Historias que nunca son verificadas.
Estas historias se convierten entonces en material para más episodios de generación de sentido. Modelan así nuestras futuras percepciones y experiencias que se construyen y refuerzan mutuamente, dándonos cada vez mayor certeza de que aquello que creemos ver es la verdad y casi nunca lo verificamos con las personas sobre quienes estamos inventando la "verdad". Las y los ejecutivos se inventan una historia sobre los trabajadores y éstos se inventan una historia sobre los ejecutivos. Las gerentes de un departamento inventan una historia sobre los gerentes de otro departamento. Quienes diariamente trabajan juntos se inventan historias unos respecto a otros. Y así sigue continuamente, de manera que las organizaciones están compuestas de múltiples fantasías en mutua competencia sobre qué es lo que pasa y por qué; historias que rara vez se discuten abiertamente y que casi nunca se examinan de forma tal que su verdad o falsedad pueda ser comprobada.
Para crear organizaciones donde las asociaciones productivas puedan florecer, debemos trabajar a favor y no en contra de estos dos procesos humanos. Las personas no van a dejar de crear sus propias experiencias y no van a dejar de intentar generar sentido respecto a los demás. El problema es que estos procesos no los reconocemos y los hacemos invisibles. De esas cosas no hablamos y mientras que no hablemos de ellas, no las podremos manejar. El liderazgo claro es un conjunto de habilidades y actitudes que te permitirán hacer visibles estos procesos, posibilitar su discusión en formas que construyan asociaciones productivas y lleven a la mejora continua en tus relaciones, equipos y organizaciones.
¿Qué Es Verdad?
Las habilidades de liderazgo claro reflejan un conjunto de supuestos filosóficos sobre la gente y la sociedad diferentes de aquellos con los que creció la mayoría de nosotros. En este modelo uso la expresión "decir la verdad de tu experiencia". Es una frase torpe, pero es la mejor que se me ha ocurrido, para hablar de un tipo de verdad que es diferente de "la verdad".
La Verdad Objetiva y la Verdad Subjetiva
Creer que existe más de un tipo de verdad es un supuesto de los filósofos recientes . Menciono esto porque una de las razones de la falta de claridad en las organizaciones es la tendencia a intentar evaluar todo según los estándares de la verdad objetiva. Cuando se habla de administrar personas y de trabajar con ellas, la mayoría de las "verdades" con que tratamos no son objetivas. Probablemente ésa es la razón por la cual las personas bien entrenadas en temas de verdades objetivas, como los ingenieros y los contadores, frecuentemente son percibidas como deficientes en sus habilidades interpersonales. Yo no creo que ésa sea una deficiencia innata – simplemente es una falta de comprensión y entrenamiento en cuanto a qué es "la verdad de la experiencia" y cómo pensar y hablar al respecto y aprender de ella. Desde niños, aprendemos la diferencia entre la verdad objetiva y la verdad subjetiva. Las verdades objetivas son verdades que pueden medirse y validarse independientemente de tus perceptos y de los míos. Ésta es la verdad de la ciencia y de la tecnología. Por otra parte, la verdad subjetiva se basa enteramente en lo que está sucediendo en cada individuo. Por ejemplo, hay una verdad objetiva en cuál es el salario que percibes. Lo que piensas, sientes y quieres respecto a tu salario es una verdad subjetiva. La verdad objetiva está basada en nuestra habilidad para medir objetivamente aquello de lo que estamos hablando. Cuando alguien dice lo que piensa, siente y quiere, ¿cómo sabes si es "verdad"? La verdad subjetiva tiene que ver con la calidad del "darse cuenta" de la persona y la autenticidad con la que la expresa. La verdad subjetiva es a lo que me refiero cuando hablo de la verdad de tu experiencia. Aunque la sociedad moderna ha progresado mucho en el desarrollo de formas de evaluar y validar las verdades objetivas, aún somos principiantes en la evaluación y validación de las verdades subjetivas. Sin embargo, cuando trabajamos con personas, la verdad subjetiva es un factor esencial y su importancia se amplifica en sistemas colaborativos de trabajo. Uno de los retos para aclarar el revoltijo, aprender de la experiencia colectiva y mantener las asociaciones productivas es obtener claridad respecto a tu verdad subjetiva y a la verdad subjetiva de quienes trabajan contigo. Esto es imposible si queremos tratar la verdad subjetiva de la misma forma que tratamos las verdades objetivas.
La Verdad Inter-Subjetiva
Existe un tercer tipo de verdad, la verdad inter-subjetiva. Esto consiste en cosas que son ciertas porque tú y yo estamos de acuerdo en que lo son. Mucho de lo que se considera "verdad" dentro de las organizaciones son verdades inter-subjetivas. ¿Qué es el éxito? ¿Qué es la calidad? ¿Es Rubén un buen jefe? ¿Cuál dividendo es adecuado por nuestra inversión? Las respuestas "correctas" a preguntas como éstas dentro de cualquier organización son verdades inter-subjetivas. Las verdades inter-subjetivas son la esencia de la realidad social y siempre son co-creadas. Todas y todos los involucrados contribuyen a la creación, mantenimiento y cambio de la realidad o la verdad que afrontan en el trabajo. Nuevamente, no tenemos métodos muy desarrollados para evaluar y validar este tipo de verdades o siquiera para pensar en ellas. Sin embargo, construir la colaboración entre las personas tiene mucho que ver con la verdad inter-subjetiva. Las habilidades de este curso se ocupan mucho de comprender, crear y cambiar las verdades inter-subjetivas.
Las Habilidades del Liderazgo Claro
Aunque el nombre del curso menciona el liderazgo, quiero aclarar que estas habilidades son útiles para cualquier persona, independientemente de su posición, que trabaje en una organización basada en los principios de trabajo en equipo, iniciativa personal y asociación productiva. Cualquier persona, sin importar su función, proporciona liderazgo cuando ayuda a un grupo u organización a lograr sus objetivos o a aumentar su efectividad. Cada vez que alguien ayuda a un grupo de personas a aumentar la claridad, a aprender de su experiencia y a mejorar la forma de trabajar juntos, está proporcionando liderazgo. Tú puedes proporcionar liderazgo sea cual sea tu posición en una empresa. Les mostraré la forma en que gerentes y profesionistas usan estas habilidades para lograr claridad y construir asociaciones productivas entre las personas que trabajan juntas.
Las habilidades del liderazgo claro son
• la auto-conciencia
• la descripción
• la curiosidad y
• la apreciación
En este libro, quiero describir qué significa dominar estas habilidades. Cuando dominas algo, lo personificas. Cuando un gran guitarrista toca o cuando una tiradora de esgrima combate, no piensa en lo que está haciendo; algo asume el control. La habilidad misma toma el control. De similar forma, para dominar las habilidades de este libro, una persona debe ser capaz de personificarlas – permitirles, de cierta forma, tomar el control. Del capítulo 5 al 8, describo detalladamente la naturaleza del Yo Consciente, el Yo Descriptivo, el Yo Curioso y el Yo Apreciativo.
El Yo Consciente sabe, momento a momento, lo que está pensando, sintiendo, observando y deseando. Entiende los procesos que usa para crear su experiencia. Tiene claro cuánta de su experiencia está basada en la realidad y cuánta en su generación de sentido.
El Yo Descriptivo es capaz de ayudarles a las demás personas a ser empáticas con él. Puede referir claramente todas las facetas de su experiencia. Puede describir aspectos difíciles y confrontantes de su experiencia en una forma que no ponga a la gente a la defensiva, sino que propicie la disposición para escuchar y entender.
El Yo Curioso es maestro en descubrir la experiencia de otras personas. Es capaz de observar, cuestionar y sondear a fondo hasta entender completamente, hasta donde es humanamente posible, lo que sus asociados y asociadas están pensando, sintiendo y deseando.
El Yo Apreciativo trabaja con la imaginación y la conversación para amplificar lo mejor de las personas y de los procesos. Construye asociaciones productivas y la voluntad de aprender colectivamente de la experiencia, observa las virtudes humanas normales en cada persona y las menciona durante las interacciones.
Mostraré cómo integrar estas habilidades para crear conversaciones de aprendizaje organizacional donde las personas aclaren el revoltijo, aprendan de su experiencia colectiva y construyan asociaciones que realmente conduzcan a un rendimiento organizacional superior.
El Atributo de la Auto Diferenciación
El liderazgo claro no consiste solamente en habilidades y técnicas. El atributo personal que está detrás de la habilidad de alguien para usar el liderazgo claro y crear una atmósfera que apoye a las demás personas para que usen estas habilidades es su nivel de auto-diferenciación. Un individuo actúa de manera auto-diferenciada cuando es capaz de estar separado de y al mismo tiempo conectado con otras personas. Lo que eso significa es que su experiencia no es simplemente una reacción a las otras personas. Sus pensamientos y sentimientos no pueden ser emocionalmente secuestrados por los demás. Sin embargo, este estado de seguridad no se consigue a través del aislamiento. Quien está auto-diferenciado quiere saber qué piensan y sienten los demás, sin responsabilizarse de sus experiencias o exigir que tengan diferentes pensamientos y sentimientos. La mayoría de nosotros podemos aprender a ser más diferenciados en nuestras interacciones en el trabajo. La mayoría de quienes están en puestos gerenciales están demasiado separados de sus empleados y desconectados de su experiencia, o están conectados en exceso, por lo que su propia experiencia se enreda con la de los empleados. En el capítulo tres describiré estos aspectos con mucho mayor detalle.
El Asunto de la Autoridad
El asunto de la autoridad es un hilo importante que está entretejido a lo largo de todo este libro. Al contrario de imágenes populares y de libros deficientemente pensados sobre el tema, los sistemas colaborativos de trabajo no limitan ni eliminan la autoridad, aunque hagan las jerarquías más planas y reduzcan el mando y el control – al contrario. La autoridad y la jerarquía son dos cosas diferentes. La autoridad es el poder para tomar decisiones y hacer que se cumplan. Las organizaciones colaborativas crean mucha más autoridad que los sistemas de mando y control porque en las organizaciones colaborativas la autoridad está ampliamente dispersa. Más personas están autorizadas para tomar decisiones e implementar acciones que obligan a otros dentro de la organización a tomar decisiones complementarias y a implementar acciones también complementarias. Ésa es una de las razones por las cuales se necesitan más personas que utilicen las habilidades de liderazgo claro para que estas organizaciones funcionen adecuadamente. Pero las organizaciones colaborativas todavía requieren algo de jerarquía para su enfoque y dirección. Debido al desequilibrio de poder que la jerarquía crea, ésta puede ser un obstáculo para que las personas se digan mutuamente su verdad. En varias partes de este libro se discuten las múltiples formas en que la autoridad gerencial es una navaja de doble filo, ya que apoya al liderazgo claro, pero también lo obstaculiza.
Un Ejemplo de Liderazgo Claro
A continuación se encuentra una versión condensada (el episodio real duró más de treinta minutos) de una situación auténtica que ejemplifica cómo un grupo de gerentes aprende de su experiencia colectiva. Su líder, Rodrigo, está utilizando las habilidades de liderazgo claro con uno de sus subordinados, Lucio, quien también está usando las habilidades de liderazgo claro. El ejemplo proviene de un grupo que está trabajando en una cultura de claridad.
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Hace cuatro meses que el presidente, Rodrigo, declaró su intención y la del consejo de cambiar el énfasis único que por los últimos diez años la organización ha tenido en el producto A, para introducir un nuevo producto, el B. Al participar en una reunión de su comité ejecutivo, Rodrigo está preocupado porque Lucio, el vicepresidente de la unidad responsable del producto A, se está resistiendo a este cambio. Rodrigo está muy insatisfecho con la conducta que Lucio desplegó ayer en la junta de consejo, en la que pareció confuso y no alineado con la nueva estrategia. Rodrigo también se preocupó por la muy negativa reacción expresada por algunos miembros del consejo respecto a Lucio una vez que éste abandonó la sala. Rodrigo valora a Lucio, que ha sido un excelente contribuyente por muchos años, pero se da cuenta de que en realidad no sabe qué piensa Lucio sobre el cambio en la estrategia. Cuando en la junta se aborda el tema de la nueva estrategia, el presidente toma el liderazgo para decir la verdad de su experiencia:
Rodrigo: Lucio, la reunión de ayer del consejo me generó confusión y quiero aclarar contigo nuestras posturas, tanto la tuya como la mía, respecto a la estrategia del producto B. Menciono esto aquí porque nos afecta a todos y todos necesitamos tener claridad respecto a lo que cada uno de nosotros piensa respecto a este asunto. Así que déjame empezar. Tu aparente confusión de ayer me preocupó, pues yo pensé que habíamos discutido suficientemente la estrategia del nuevo producto y que todos estábamos totalmente de acuerdo. Esto genera en mi mente algunas dudas respecto a si en realidad apoyas la estrategia del producto B y, francamente, está comenzando a preocuparme que tal vez te estés resistiendo porque temes que le restará recursos al producto A. Quiero que tengas clara tu postura y deseo que encontremos la forma en que puedas sentirte totalmente alineado tanto con el producto A como con el B.
Lucio, quien está visiblemente preocupado por los comentarios de Rodrigo, hace preguntas para conseguir mayor claridad respecto a las percepciones de Rodrigo antes de reaccionar a lo que ha escuchado.
Lucio: ¿Podrías decirme exactamente qué hice que causó tu preocupación en la junta?
Rodrigo: En varias ocasiones, cuando estabas respondiendo algunas preguntas, expresaste cosas contrarias a la estrategia que el consejo ha respaldado. Por ejemplo, cuando Serafín te preguntó sobre la estrategia de mercadotecnia, hablaste de un enlace, aprovechando el reconocimiento de imagen del producto A, cuando habíamos decidido que era mejor mantener los dos productos diferenciados a los ojos de nuestros clientes.
Lucio: ¿Alguna otra cosa?
Rodrigo: Bueno, sí. La respuesta que le diste a Marilú sobre el lanzamiento del producto y lo que le dijiste a Clemen sobre el costo esperado del capital no fue lo que habíamos acordado.
Lucio: Solo para tenerlo claro, Rodrigo, ¿podrías decirme qué piensas que yo expresé y qué es lo que habíamos acordado?
Rodrigo describe lo que escuchó a Lucio decir en la junta y lo que piensa que estuvo equivocado.
Lucio: Bien, creo que ya tengo claro qué es lo que te tiene insatisfecho, pero antes de responder a lo que me has dicho, Rodrigo, quiero verificar si hay alguna otra razón por la cual piensas que tal vez yo no esté apoyando totalmente el cambio.
Rodrigo: Bueno, ya que lo preguntas, me sorprendió mucho una conversación que tuve hace más o menos una semana con Bárbara [uno de los reportes directos de Lucio], quien expresó temores bastante confusos sobre los efectos que este cambio va a tener en tu departamento. Después noté pensamientos similares en Kevin [otro de los gerentes de Lucio]. Esto me hizo preguntarme cuánto de esto proviene de ti.
Lucio: ¿Hablaban sobre tener que transferir gente hacia la nueva unidad de negocios? [Rodrigo asiente] Sí, sé a qué te refieres. ¿Alguna otra cosa que te hace preguntarte cuál es mi postura?
Rodrigo: No, básicamente es eso.
Lucio: Bueno, déjame comenzar por decir que estoy algo sorprendido por todo esto – no tenía ni idea de que las cosas hubieran salido mal en la junta del consejo, así que me alegro de que me lo estés diciendo y quiero que sepas que apoyo totalmente el producto B. Déjame primero resolver los asuntos de la junta. Con Clemen, creo que simplemente no expliqué claramente mis ideas, pues estoy de acuerdo con lo que dices respecto a nuestro financiamiento y a cuánto estamos dispuestos a endeudarnos. Pero debo decirte que respecto a nuestra estrategia de mercadotecnia y planes de lanzamiento estoy confundido, porque pensé que habíamos acordado apoyarnos en el reconocimiento de marca y el enlace con el producto A.
Rodrigo: No, no – eso se decidió hace al menos un mes.
Robert: Tengo que decirte, Rodrigo, que en eso estoy con Lucio. Yo también pensaba lo contrario.
Susana: Yo no sabía que ya se había tomado una decisión.
Rodrigo: No lo entiendo; hablamos de este asunto por varias semanas y después, en la última junta del comité de estrategia del consejo, se tomó la decisión de mantener los dos productos distintos y separados en nuestra campaña de ventas.
Robert: Pues recuerdo las conversaciones, pero pensé que todos estábamos inclinándonos hacia el enlace de los productos. No creo haber oído que el comité de estrategia hubiera tomado una decisión.
Erasmo: Yo me enteré de eso por la junta que tuviste con el grupo de mercadotecnia, Rodrigo, pero no sé si lo mencionaste aquí.
Rodrigo: Caramba, pensé que se los había anunciado en nuestra junta pasada.
En este momento, Rodrigo le informa al grupo la decisión tomada por el comité de estrategia del consejo y las razones en las que se fundamenta. Se genera una discusión y resulta claro que ésta es la primera vez que el grupo se entera de esta decisión y la comenta.
Lucio: Para terminar con los temas que mencionaste, Rodrigo, es verdad que la gente en mi departamento teme perder recursos por el producto B. Yo no creo que vaya a ser tan drástico como algunos temen, pero es obvio que parte de los recursos tendrán que ser reubicados y en realidad no hemos decidido todavía cómo va a realizarse esto. Francamente, creo que entre más pronto tomemos una decisión al respecto será mejor. Veo que la incertidumbre está comenzando a generar mucha especulación y, como todavía no sé con certeza qué es lo que va a suceder, no hay mucho que pueda yo decirle a la gente para calmarla. Pero necesitas entender que, en lo que a mí respecta, incluir el Producto B es absolutamente esencial para la salud futura de nuestra empresa y yo lo apoyo ciento por ciento.
Rodrigo: Me da gusto escuchar eso, Lucio, pero ¿por qué tu gente no se ha subido también al tren?
Lucio: Ah, yo no creo que alguien cuestione la conveniencia de entrar al espacio del producto B, Rodrigo; se trata simplemente de que nadie está seguro de cuáles serán las implicaciones para el producto A y eso está generando muchos rumores y chismes infundados. La semana pasada alguien me preguntó si íbamos a cerrar la unidad del producto A.
Rodrigo: ¡Eso es ridículo! El producto A es el centro de esta empresa. ¿No es obvio?
Lucio: Creo que para nosotros lo es, pero sí parece haber algo de confusión entre la tropa.
Erasmo: Yo estoy teniendo una experiencia similar, Lucio. Hace un par de días escuché una conversación en la cafetería en la que algunas personas estaban tratando de adivinar de qué manera iba a ser reorganizada la unidad del Producto A.
Lucio: Yo creo que el ruido proveniente de las bases está causando algunas de las preocupaciones que has escuchado de mis gerentes, Rodrigo.
Rodrigo: ¿Alguien más de ustedes está percibiendo esto?
El grupo se enfrasca en una discusión sobre los efectos que la cultura de la organización, con 10 años de enfoque exclusivo en el producto A, está teniendo en la implementación de la nueva estrategia. Algunas de estas cosas son novedades para Rodrigo y, en conjunto, le desarrollan una imagen del patrón de percepciones erróneas y temores mal dirigidos que está surgiendo en la organización. Todos afirman que el producto A sigue siendo la columna vertebral de la empresa y que un nuevo énfasis en el producto B no debe significar una reducción en el apoyo para el producto A.
Rodrigo: Más nos vale hacer algo para aclarar la confusión que hemos generado. Creo que el equipo de Isabela está a punto de terminar la planeación de recursos para el producto B. Le voy a pedir que se den prisa y podremos usar su reporte para hacer algunos anuncios claros en toda la empresa que de una vez por todas terminen con la incertidumbre respecto a quién estará trabajando dónde. Susana, ¿puedes ir preparando a la gente de comunicación para esto? Quiero que sea prioridad. No necesitamos que todos estos temores y rumores infundados sean un obstáculo para llevar el producto B al mercado de manera rápida y efectiva.
De verdad estoy contento de haber tenido esta conversación, aunque me apena un poco que haya iniciado por mis dudas respecto a ti, Lucio. Me doy cuenta de que tengo algo de responsabilidad por lo sucedido ayer en la junta del consejo, por lo que creo que te debo una disculpa.
Lucio: Gracias, Rodrigo, pero yo también tengo que responsabilizarme de no haber verificado mi información antes de la presentación. Me gustaría que en el futuro nos reuniéramos antes de las juntas del consejo, solo para asegurarme de que tengo todo en orden.
Rodrigo: Creo que sería una buena idea.
Y el grupo avanza para tratar otros temas del orden del día. |
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¿Parece el país de la fantasía? Si lo parece, entonces has pasado demasiado tiempo de tu vida laboral trabajando en el revoltijo interpersonal de organizaciones donde las y los líderes no crean una cultura de claridad. Tal vez no puedas verlo todavía pero, para el final del libro, reconocerás el conjunto de habilidades críticas que las personas en esta historia están usando para crear esta interacción. Aquí puedes ver una conversación de aprendizaje organizacional en acción. Yo creo que ésta es la base para lograr sostener un alto rendimiento en las organizaciones que desean que sus empleadas, empleados y gerentes se sientan comprometidos, tomen la iniciativa, juntos negocien acuerdos y coordinen sus acciones. De eso trata este libro.
Varios meses antes del evento que describí, ésta era una típica organización donde las personas no hablaban abiertamente de sus percepciones y preocupaciones, donde tener conversaciones en privado y salvar la imagen estaban a la orden del día y donde las personas muchas veces no sabían lo que los demás pensaban de ellas y donde entre sí no se trataban como gente digna de confianza. Lo que resultó finalmente fue que virtualmente todas las personas de esta organización eran decentes y confiables y anhelaban trabajar en una organización que no los estresara. No era su falta de integridad o compromiso lo que había hecho al sistema ser como era. Era simplemente la falta de las habilidades básicas sobre las que leerán en este libro. Una vez que las adquirieron y que tuvieron líderes dispuestos a crear una cultura de claridad, donde decir la verdad sobre su experiencia fuera algo aceptado y valorado, el resultado fue un lugar donde las personas pudieron hablar fácilmente y con honestidad sobre lo que realmente estaban pensando y entonces tomaron decisiones sanas y con sentido, a las cuales se les pudo dar seguimiento.
El liderazgo claro se refiere a crear transparencia en cada interacción y en cada grupo al que perteneces. Requiere de comprender la naturaleza de la percepción y las razones por las cuales parece tan difícil lograr que las personas se digan unas a otras la verdad de su experiencia. Así que enfoquemos nuestra atención primero en uno de los supuestos básicos requeridos para crear una cultura de claridad – que somos seres generadores de sentido – y examinemos las implicaciones críticas de esa comprensión para los tipos de organizaciones que creamos. |
