Estudios sobre el Impacto de Liderazgo Claro en las Organizaciones
¿Cómo se crea una cultura de claridad?   ¿En realidad qué tan bien se transfieren estas habilidades al trabajo? ¿Qué cambios se verán como resultado de que las y los gerentes reciban el entrenamiento de liderazgo claro?  Aquí quiero compartir con ustedes lo que mis estudiantes, clientes y yo hemos descubierto hasta la fecha en cuanto al impacto de las habilidades de liderazgo claro en la gente, los equipos y las organizaciones; también voy a describir cómo proceder para construir una cultura de claridad en sus organizaciones.

El Impacto de Liderazgo Claro en las Organizaciones
Dada la guerra actual por el talento, los investigadores están estudiando por qué la gente toma empleos y por qué los  deja.  El hecho de que la gente renuncia por causa de sus supervisores y no por el trabajo ya se ha convertido en un cliché.   Se ha acumulado mucha evidencia que sugiere que la experiencia de las personas en su empleo es fuertemente influenciada por su jefa o jefe.  Tomando en consideración la naturaleza de la experiencia, esto en realidad no es sorprendente.  En uno de nuestros primeros estudios de liderazgo claro, tomamos esa idea un paso más allá y nos preguntamos si, en cualquier lugar de trabajo había una gerente o un gerente clave que estableciera el clima laboral para todos.

Por ejemplo, si trabajas en una sucursal de un gran banco, ¿no estaría tu ambiente de trabajo más influenciado por el o la gerente de la sucursal que por alguien en la casa matriz? Y si trabajaras para una empresa con múltiples departamentos, todos localizados en un gran edificio, ¿no estaría tu clima más influenciado por el gerente de ese departamento que por la o el presidente de la empresa?

Para descubrirlo, algunos alumnos y yo les preguntamos a varias personas al azar si podían identificar a la o el gerente que establecía el clima de su experiencia laboral cotidiana y todos pudieron.  De hecho, la mayoría de las personas podían instantáneamente nombrar a esa persona.  Puesto que el nivel de confianza consistentemente se relaciona con la habilidad de las personas para colaborar y sustentar asociaciones productivas, decidimos estudiar el impacto de la confianza en conductas que pudiéramos relacionar con el liderazgo claro. Utilizando un cuestionario, a cien personas les pedimos que describieran a esa o ese gerente usando un grupo de características ligadas a las habilidades de liderazgo claro y el nivel de auto-diferenciación del gerente.  Luego relacionamos sus respuestas con preguntas que les hicimos sobre el nivel de confianza hacia ese gerente y el clima general de confianza en el lugar de trabajo.  Las preguntas se muestran en la tabla que sigue. Encontramos altas correlaciones  entre la habilidad de la o el gerente para mantener límites personales claros (equivalentes a la auto-diferenciación), su nivel de Yo Curioso y el grado de confianza y sentido de asociación productiva que las personas sentían por ese gerente.  Esas dos variables por sí solas justifican un 78 por ciento de la variante  de cuánto la gente confiaba en ese gerente y las preguntas del Yo Curioso tuvieron el mayor impacto.  Ese es un resultado  asombrosamente fuerte, pero no muy sorprendente desde la perspectiva considerada en este libro.  La mayoría de la gente espera que el carácter y habilidades de una persona afecten el nivel de confianza que otros le confieren a ese individuo.  Tal vez más interesante aun fue el impacto de este o esta gerente en el clima de confianza en el trabajo – cómo la gente calificó a sus colegas en términos de colaboración.  Aquí las fronteras personales del gerente clave, su nivel de fusión, Yo Curioso y Yo Descriptivo fueron todos correlacionados con el nivel de asociación productiva que las personas describieron que vivían con sus compañeros de trabajo.  Cuando examinamos las interacciones de estas variables, encontramos que el impacto más fuerte en el clima general de confianza fue el de los límites personales y la fusión de la o el gerente clave.  Eso  explica el 34 % de la variante en el clima de confianza.  Observen las preguntas sobre la fusión y el clima de confianza.  Este estudio indica que un gerente o una gerente que “quiere complacer a todos” reduce el nivel de colaboración entre la gente en una organización.  Sin el modelo de liderazgo claro, podría ser difícil entender por qué es así.

                En otro estudio, entrevistamos a veinte gerentes que habían tomado el curso de Liderazgo claro junto con sus pares y les preguntamos de qué forma esos y esas gerentes habían cambiado y cómo esos cambios habían afectado el lugar de trabajo. El primer hallazgo notorio fue que más del 90 por ciento de los gerentes dijeron que habían cambiado su conducta en el trabajo como resultado del curso y esas declaraciones fueron apoyadas por sus pares.   Este es un resultado extraordinario si consideramos que la mayoría de los investigadores concluyen que menos del 10 por ciento del entrenamiento se transfiere al trabajo.  Otro estudio con una muestra más  grande en otra organización duplicó este hallazgo.   En ambos estudios, los tres cambios más comunes resultaron ser los siguientes: las personas se dieron cuenta cuando estaban generando sentido y fueron mucho más activas para verificar sus historias, las personas utilizaron el cubo de la experiencia para lograr claridad sobre su experiencia y la experiencia de otras personas y las personas se sintieron mucho más facultadas para expresarse y hablar sobre su experiencia con aquellos con quienes querían tener una asociación productiva.
En el segundo estudio, les pedimos a las personas que nos dijeran de qué manera el Liderazgo claro había afectado a la organización, pero no les dimos a elegir respuestas prestablecidas.  Sus respuestas están en la tabla que sigue.  Llama la atención que la respuesta más común fue “mejor retención”.  Algunos gerentes dijeron que quienes trabajaban para ellos estaban más contentos y que como gerentes, habían podido iniciar conversaciones de aprendizaje con las empleadas y empleados insatisfechos y aclarar esas insatisfacciones.  Algunos describieron sus conversaciones con empleados que no iban a conseguir algo que deseaban y cuán diferente fue eso cuando estuvieron dispuestos a ser auto-diferenciados y claros – ¡sus empleados y empleadas hasta les habían dado las gracias por su claridad!  Igualmente interesante fue el número de personas que declararon que habían permanecido en la organización como resultado del programa de entrenamiento (encontramos un resultado similar en el primer estudio).  Algunos dijeron que habían estado listos para marcharse de la organización pero que cambiaron de opinión por el apoyo a la filosofía  presentada en el curso y por su deseo de trabajar en una cultura de claridad.  Muchos y muchas pensaron que reducir el revoltijo interpersonal estaba aumentando la salud organizacional y la moral general del lugar de trabajo.

                Mejores juntas fueron la fuente más común de logros en la eficiencia y productividad organizacionales.  Algunas de las personas encuestadas señalaron que las juntas estaban más enfocadas y las decisiones eran más rápidas, “pero la mayoría explicó que lo que había significado la mayor diferencia fue no tener que regresar a los mismos asuntos una y otra vez.  En lugar de eso, al usar las  habilidades de Liderazgo Claro los individuos fueron más capaces de discutir un asunto, sacarlo adelante con un plan de acción y proporcionar amplias oportunidades para que otros continuaran la discusión si pensaban que algo todavía no les resultaba claro.  Los participantes describieron este proceso como mucho más efectivo y que a la larga ahorraba un tiempo considerable. El beneficio de apoyar o cumplir las metas organizacionales surgió repetidamente de varias maneras.  Para algunos, fue un compromiso renovado hacia los resultados organizacionales. Para otras, fue una mayor apreciación hacia la parte que jugaban en el funcionamiento organizacional.  Muchos mencionaron también una mayor apreciación por la importancia de proporcionarle al personal un panorama o contexto completo para ayudarles a entender sus puestos y las decisiones organizacionales.”  En el segundo estudio, 95 por ciento de los encuestados dijeron que habían usado las habilidades de liderazgo claro para manejar el conflicto en el trabajo.  Éste es otro resultado asombroso y me ha llevado a estudiar con mayor profundidad el impacto de liderazgo claro en el manejo de conflicto.
           

Liderazgo Claro y Manejo de Conflicto
En otro de los primeros estudios revisamos el efecto de la o gerente clave en el clima de conflicto que las personas vivían en el trabajo y nuevamente encontramos que las evaluaciones de la habilidad de un grupo de trabajo para discutir problemas y conflictos y manejar las diferencias de manera productiva se relacionaban con los niveles de fusión y del Yo Curioso de el/la gerente clave.  Entre menos fusionado y más curioso fuera el gerente clave, mejor era el grupo para lidiar con los conflictos de manera abierta y productiva.
Más recientemente, me he visto intrigado por un enfoque que está emergiendo para entender y manejar el conflicto.  Las perspectivas contemporáneas del conflicto enfatizan ya sea una falta de acuerdo en cosas como metas y roles o intereses que están en competencia como la fuente del conflicto.  Tales perspectivas enfatizan la búsqueda de formas para replantear los conflictos de manera que la definición de las metas y roles sea compartida y/o que cada parte pueda satisfacer sus intereses.  Un nuevo enfoque narrativo basado en la filosofía del tipo social-construccionista que sustenta liderazgo claro argumenta que el conflicto es una forma de encontrarle sentido a una relación difícil.  Cada uno de nosotros tiene su propia historia de un conflicto y una vez que hemos definido una relación como conflictiva, actuamos esa historia.

La postura narrativa encaja bien con el modelo de liderazgo claro.  Propongo que la mayoría de los conflictos que la gente tiene en las organizaciones son en realidad los resultados de las historias que se han creado para entender las interacciones desagradables.  Aunque las palabras “manejo de conflicto” no aparecen ni en este libro ni en el curso Liderazgo Claro, me interesaba saber si como resultado del curso las y los gerentes cambian su forma de pensar sobre el manejo de conflicto.  Según los resultados de entrevistas con treinta y seis gerentes que habían tomado el curso, parece que un número significativo de ellos sí lo cambian.
En este estudio, les pedimos a las y los gerentes describir cómo habían procedido para manejar un conflicto en el trabajo desde que habían tomado el curso.  Les pedimos que describieran cómo habían pensado al respecto, qué habían hecho y qué había pasado.  Supusimos que todavía podían haber estado  usando el mapa mental dominante sobre el conflicto, basado en intereses, (popularizado por Ury y Fisher en Getting to Yes), podrían haberlo sustituido con un mapa del conflicto basado en una historia o podían haber combinado estos dos mapas de alguna manera.  Luego analizamos las transcripciones  de las entrevistas y encontramos, para nuestro deleite y asombro, que ni uno solo de ellos estaba pensando en el conflicto en términos puramente de interés. Dieciséis tenían un mapa mental del conflicto o cómo resolverlo completamente basado en la historia y los otros dieciséis habían combinado de alguna forma un enfoque basado en interés con uno basado en la historia.

Observamos los patrones en la forma en que las personas describieron los conflictos.  El patrón más común (45 por ciento de los participantes) fue que un conflicto resultó ser un mal entendido entre  personas cuyas historias necesitaban ser verificadas.  Otro grupo (24 por ciento) había replanteado el conflicto totalmente y había llegado a la conclusión de que en realidad no tenían un conflicto.  Lo habían redefinido como algo que se habían inventado o como algo que era producto de un mapa mental inexacto. Aun quienes describieron su conflicto como algo que giraba en torno a algún tipo de intereses en competencia creían que sus historias del conflicto tenían que ser verificadas y aclaradas antes de que algo útil pudiera suceder.  Casi todas las personas entrevistadas reportaron pensar que el conflicto era algo bueno, con 30 por ciento reportando que sus perspectivas sobre el conflicto en general habían mejorado debido al curso.  Solo dos entrevistados atribuyeron juicios negativos al conflicto y 41 % dijeron que habían ayudado a otros a resolver conflictos a través de ofrecerles guía o de apoyarlos en aclarar sus pensamientos.  Otro 65 % en realidad había mediado o  facilitado la resolución de un conflicto entre otras personas utilizando las habilidades de liderazgo claro, mientras que el 32 por ciento había intentado enseñarles las habilidades de liderazgo claro a las personas que tenían conflicto para que pudieran encaminar sus acciones para resolverlo.

Estos resultados son asombrosos.  Sabemos que los sistemas de trabajo colaborativo necesitan personas que puedan y estén dispuestas a discutir y a trabajar en sus conflictos y no depender de escalar los asuntos a través de la línea de mando en la organización. ¿Por qué un enfoque del conflicto basado en historias parece facilitar tanto que eso suceda, en comparación con el basado en intereses, enfoque ganar-ganar que la mayoría de los gerentes ha aprendido?  Yo creo que la o el gerente promedio en la organización promedio no ve cómo un enfoque basado en intereses pudiera ayudarle.  Para llegar a una solución ganar-ganar, es preciso que encuentre alguna forma de acomodar los intereses de la otra persona.  Pero como una o un gerente medio típico, no se percibe a sí mismo como alguien que tenga mucho control sobre lo que hace o sobre los recursos que tiene para hacerlo.  La mayor parte de su vida laboral consiste en tratar de utilizar los recursos limitados que tiene para equilibrar las prioridades que compiten por esos recursos.  Ya es el centro de fuerzas que lo impulsan en cien direcciones diferentes.  Tratar de involucrar a otras personas en resolución de conflictos ganar-ganar puede dar como resultado que su inhabilidad para satisfacer las necesidades de la gente se torne dolorosamente evidente.  Entonces, en lugar de hacer eso, la gerente o el gerente trata de evitar que el conflicto se manifieste y trabaja sin enfrentarlo.  Pero una perspectiva del conflicto basada en historias es completamente diferente.  La o el gerente tiene control completo sobre las historias que se está inventando y puede potencialmente cambiar las historias que tienen otras personas simplemente  hablando de esas historias.  Si mantiene el punto de vista de que el conflicto es posiblemente el resultado de las historias que él y la otra parte se han inventado, logra ver que poniéndole un poco de esfuerzo en realidad puede resolver el conflicto.  Y nuestra investigación muestra que lo resuelve.
Las historias que me han contado sobre los conflictos que se han resuelto a través de las habilidades de liderazgo claro son muy alentadoras.  La mayoría tiene que ver con conflictos entre jefes o jefas y subordinados (así como cónyuges e hijos), pero a veces tienen que ver con grupos mucho más grandes de gente.  Una historia en particular resalta en mi mente, porque tuvo un impacto tan dramático en la organización entera.
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Uno de mis clichés favoritos es que las organizaciones reflejan las patologías de sus líderes.  Cuando las personas en los altos puestos gerenciales pelean, el conflicto parece extenderse en cascada en sus respectivas unidades organizacionales. Desarrollar y sustentar sistemas colaborativos de trabajo requiere un verdadero espíritu de asociación entre las y los líderes y eso puede ser muy difícil de mantener.

Crear Culturas de Claridad
Muchos consultores y consultoras piensan que decir “equipo ejecutivo” es un oxímoron. La naturaleza del trabajo ejecutivo es tal que dificulta en extremo que las y los ejecutivos piensen o actúan como equipo.  Barry Oshry tiene una buena explicación. Debido a la complejidad y al incesante ritmo de su trabajo, de manera natural los equipos ejecutivos lo abordan dividiendo las funciones. Cuando las personas se enfocan en sus áreas individuales, se aíslan cada vez más de los demás y comienzan a preguntarse qué hacen los otros ejecutivos.  Predeciblemente, generan historias sobre sí mismos y sobre los demás y en esas historias se auto-perciben como quienes realizan más trabajo en la organización. Cada miembro del equipo comienza a sentir que no recibe suficiente respeto por parte de los otros miembros del grupo y la confianza comienza a declinar. Puesto que estas y estos ejecutivos operan en muy diferentes partes de la organización y trabajan con asuntos muy distintos, naturalmente desarrollan perspectivas muy diferentes de hacia dónde necesita ir la organización.  Cuando surgen conflictos por estas diferencias, las personas se los atribuyen a problemas de personalidad, con poco aprecio por el revoltijo interpersonal y las dinámicas sistémicas que afectan a los equipos ejecutivos y cualquier posible sentido de asociación colaborativa se desmorona.
Sin una verdadera asociación productiva en la cúpula de liderazgo, es difícil imaginar cómo se podría sustentar una asociación productiva en cualquier otra parte de la organización.  Por lo tanto, el equipo ejecutivo es la opción lógica para comenzar la creación de una cultura de claridad en toda la organización.  Si el equipo es nuevo, es preciso construir los procesos y estructuras que asegurarán que el revoltijo se aclare constantemente y que se construya un espíritu de asociación productiva.  Si es un equipo ya establecido, indudablemente necesitará una limpieza mayor para restablecer el espíritu de colaboración que necesita.  Los y las integrantes del equipo ejecutivo que no sean capaces o no estén dispuestos a utilizar las habilidades de liderazgo claro deben ser sustituidos.  Lo anterior es una declaración dura, pero no es posible crear una cultura de claridad con una gerente o un gerente o que esté extremadamente fusionado o desconectado y /o que tenga poco interés en construir asociaciones colaborativas con los demás.  Una sola persona que asedie y asuste a los demás es todo lo que se necesita para que un grupo completo se cierre y también la organización entera.

La manera racional de construir una cultura de claridad en una organización es comenzar con el equipo más alto de liderazgo, que trabajen en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo claro y luego continuar extendiéndola en cascada en toda la organización, enseñando las habilidades y haciendo limpieza y aclaración de revoltijo sucesivamente en el equipo de cada gerente.  Lamentablemente, eso no es lo que normalmente sucede.  Más frecuentemente, el curso de Liderazgo claro se ofrece a gerentes medios como experiencia de desarrollo para su liderazgo.  En este caso,  las y los participantes no están seguros de la postura del equipo de liderazgo respecto a estos principios.  Unos años después, el equipo de alto liderazgo toma el curso y entonces se acelera la implementación de políticas y procedimientos que apoyan las asociaciones productivas y la claridad.  Francamente, me ha asombrado que un programa de entrenamiento pueda tener tanto impacto.  Mi educación, experiencia previa y proyectos de investigación me han llevado a esperar muy poco cambio real basado en un curso de entrenamiento, pero hay cambios evidentes y tangibles en la conducta organizacional en las empresas cuyos gerentes han tomado el curso de Liderazgo Claro.  Ahora mismo estoy involucrado en un estudio que busca establecer científicamente la magnitud de esos cambios en el desempeño organizacional.
Los estudios que he realizado de la transferencia del curso de Liderazgo Claro han mostrado que cambiar la forma de liderar de las personas se relaciona tanto con una intervención en la cultura organizacional como con el desarrollo de habilidades. Como líderes, nuestros actos están condicionados en cierta  medida por la cultura organizacional en la que operamos.  Si se piensa en la cultura como un  conjunto de suposiciones compartidas, entonces resulta obvio que la mayoría de las organizaciones tienen un conjunto de suposiciones compartidas respecto a cuál debería ser la forma de actuar de las y los líderes.  Si se desea cambiar la forma de liderar, es preciso cambiar esas suposiciones.  Pero modificar la cultura es mucho más difícil que simplemente hacer una lista de cuáles son las nuevas suposiciones deseadas. Los estudios sobre los intentos de instalar nuevas culturas organizacionales basadas en los  valores desarrollados por un grupo de ejecutivos muestran que tales esfuerzos no solo típicamente fracasan, sino que por lo general tienen además desagradables consecuencias no anticipadas.  Baste  tomar como ejemplo el actual intento de instalar la democracia en Irak.
Al estudiar la transferencia del entrenamiento de Liderazgo claro, nos dimos cuenta de que el principal obstáculo para poner en práctica las habilidades era el miedo de las personas a que los demás de alguna manera tacharan de inaceptable lo que estaban haciendo. Tenían miedo de ser menospreciados y  particularmente, temían que el lenguaje de liderazgo claro fuera rechazado por quienes no lo conocían.  En otras palabras, temían que al usar las habilidades de liderazgo claro podrían estar violando las normas de la cultura organizacional.  Por otra parte, la transferencia del curso de Liderazgo claro fue apoyada de manera más firme cuando las personas vieron a otras y otros usando con éxito las habilidades, cuando tenían una jefa o jefe  que ya había tomado el curso y cuando se les dio la oportunidad de dar y recibir coaching con sus compañeros que ya habían participado en el entrenamiento.  El momento  decisivo en cualquier unidad parece depender de qué tan firmemente el o la gerente clave esté operando como líder claro y de cuántos otros gerentes hayan tomado el curso.  Cuando la organización alcanza ese punto, se producen cambios predecibles en la forma de interactuar de las personas.  La gente comienza a referirse al cubo de la experiencia y a utilizarlo para incrementar la claridad.  Cuando en una junta las cosas comienzan a complicarse o a salirse de control, quien dirige sugiere dar una vuelta aquí y ahora por el cubo de la experiencia. En los grupos pequeños, los chismes y la generación de sentido ya no se toleran.  Se espera que cada quien revise sus historias con los demás.  Los y las gerentes y sus subordinados trabajan más explícitamente para desarrollar relaciones de colaboración y asociaciones productivas, para lograr claridad respecto a sus compromisos al entrar a los proyectos y procesos y también para abrir canales de comunicación sobre las experiencias que estén teniendo de esos proyectos. 

Quienes quieran crear una cultura de claridad a través del entrenamiento de Liderazgo claro necesitan conseguir que el mayor número posible de personas tome el curso lo más pronto posible y necesitan apoyar intervenciones en la cultura de la organización.  ¿Cómo cambiamos nuestras suposiciones sobre la gente, sobre las asociaciones productivas, sobre el liderazgo y sobre la forma en que aquí nos tratamos unos a otros?  ¿Cómo logramos que sea aceptable que cada quien tenga una experiencia diferente?  ¿Cómo hacemos que sea aceptable tener conversaciones donde se explore toda la generación de sentido que se está dando?  ¿Cómo logramos que la gente entienda que cuando les dicen a los demás lo que desean, no deberían esperar que se les cumpla?  ¿Cómo podemos hacer que el aprendizaje sea señal de competencia en el liderazgo?  Hay muchas formas de llevar esto a acabo, pero explicarlas va más allá del alcance de este libro.  Simplemente concluiré diciendo que la indagación apreciativa y la amplificación del desempeño son, en combinación con el entrenamiento de liderazgo claro, nuestras mejores tecnologías en este momento para apoyar este tipo de cambio cultural.