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¿Reconoces el proceso de esta historia? Todos somos seres generadores de sentido; lo que significa que nos aplicamos a tratar de encontrarles sentido a las personas que nos son importantes, hasta que estemos satisfechos. En el revoltijo interpersonal todos somos detectives, construyendo hipótesis y teorías, buscando pistas, acomodando las piezas, hasta tener una respuesta satisfactoria al misterio de por qué alguien dijo o hizo algo. Entonces nos detenemos, hasta que llega el siguiente misterio que necesita ser resuelto. Parece que no lo hacemos solo cuando buscamos encontrarle sentido a alguien más.  Lo hacemos también con nosotros mismos. Hay evidencia de que inventamos historias sobre nosotros mismos para encontrar el sentido de por qué hacemos lo que nos vemos hacer, pero en este libro me enfocaré solamente en cómo hacemos esto con los demás.
En la situación anterior, los reportes directos de Diego están tratando de encontrarle sentido a su conducta en la junta. Fíjense en algunas características comunes del proceso de generación de sentido.  Una es que las acciones de Diego están siendo ubicadas en un contexto mayor: el contexto de que la división ha estado teniendo pérdidas y el rumor de que se aproximan recortes presupuestales. Para que podamos encontrarle sentido a algo, tiene que encajar dentro de lo que ya creemos que es verdad, con el panorama completo.  Otra característica es que lo que Diego no dice ni hace recibe el mismo escrutinio que lo que sí dice y hace.  A las acciones no verbales se les atribuye significado. Noten que las personas están generando fantasías sobre la experiencia de Diego, sobre lo que pasa por su cabeza. Una piensa que está enojado, otro cree que está ansioso por marcharse de la sala.  También, la gente está tratando de entenderlo dentro de la imagen general que tienen de él, (“es un hombre institucional”).  Para estar satisfechos con nuestra generación de sentido, las historias actuales tienen que encajar con nuestras anteriores generaciones de sentido. Una tercera característica es que las personas hablan con otros para tratar de encontrarle sentido a Diego. Rara vez vamos directamente con la persona sobre quien estamos tratando de generar sentido para verificar nuestras historias – buscamos a terceros. Eso es especialmente cierto cuando nos sentimos incómodos con la conducta a la que estamos tratando de encontrarle sentido y eso es lo que alimenta el revoltijo interpersonal en las organizaciones. Cuando el evento que estamos intentando entender es nuevo o diferente, es como si parte de nosotros supiera que, al tratar de generar sentido sobre alguien,  estamos en terreno pantanoso y, por lo tanto, buscamos a otros para que nos ayuden. A veces no se trata ni siquiera de alguien dentro de la organización – un cónyuge o un amigo cercano será suficiente.
El proceso de generación de sentido termina cuando logramos tener una historia que manejamos como “la verdad”.  Ya no tratamos a esta historia como un escenario posible sino que la aceptamos como si fuera lo que sucedió y alineamos nuestras futuras percepciones y acciones basándonos en estos “hechos” a menos que surja nueva información que nos obligue a revisar nuestra historia. Sin embargo, si la nueva información es vaga y ambigua, fácilmente puede ser ignorada o distorsionada para que encaje.
¿Tienes curiosidad por saber qué estaba pasando con Diego en la historia anterior?
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En este caso,  los colaboradores de Diego estaban muy equivocados respecto a las historias que estaban inventando; pero qué tan cerca o tan lejos de la verdad están nuestras historias no es lo importante – lo que importa es reconocer que este proceso es endémico a las relaciones humanas. No puede ser detenido. Así que en las relaciones de trabajo tenemos dos opciones: decir lo que está pasando dentro de nosotros o dejar que los demás inventen historias sobre lo que está pasando dentro de nosotros. Si no se los dices, lo inventarán.  Ésas son tus únicas opciones.
¿Qué podía hacer Diego, si le pidieron que no mencionara el tema de la llamada telefónica? Bueno, ¿qué hizo Diego? Como la mayoría de la gente, pensó que si no decía nada, los demás no pensarían que algo estaba pasando. Error. Las personas que trabajan  cercanamente todos los días están constantemente captando todo tipo de señales (e inventándolas). Quienes tienen autoridad son observados más de cerca en busca de señales de lo que verdaderamente está ocurriendo.  Diego no tenía la menor idea del impacto que estaba teniendo sobre las personas en la junta. En el trabajo, la gente notará cualquier incongruencia y la usará como material para nuevos ciclos de profunda generación de sentido.  Diego tenía varias opciones para influenciar la generación de sentido que con toda seguridad ocurriría después de tan importante llamada telefónica, pero éstas estaban bastante fuera de su conciencia. En este curso argumentaré que la mejor estrategia es casi siempre ser un Yo Descriptivo; esto es, decir la verdad de tu experiencia del momento. Déjenme darles un ejemplo de lo que pudo haber dicho:

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Si Diego hubiera dicho algo así, hubiera enterado a quienes trabajan con él de qué estaba pasándole en ese momento, sin violar el acuerdo con su jefe.  Hubiera descrito su experiencia del momento, así que las personas no se hubieran visto obligadas a inventarla.  Cualquier historia que fabriquen tiene mayor posibilidad de ser correcta, haciendo el clima interpersonal menos revuelto y más claro. ¿Decir eso hubiera evitado que la gente generara sentido?  Probablemente no. Tal vez de todas maneras se hubieran reunido en pequeños grupos después de la junta para fantasear sobre cuáles podrían ser las buenas noticias. Pero detendría el torrente de fantasías negativas y temibles que ocuparon a los gerentes en pensar cómo cortar 20% de su presupuesto y todas las consecuencias que resultarían de esa información diseminada por toda la división.
Sin embargo, más importante aun es el efecto de ser un Yo Descriptivo todos los días. No se trata de acertar por una vez a decir la verdad de tu experiencia, sino el impacto a largo plazo de una organización donde las personas dicen la verdad de su experiencia.  Cuando hacen esto, están construyendo una cultura de claridad. Si Diego hubiera construido una cultura de claridad, sus subordinados se hubieran sentido cómodos preguntándole directamente qué pasaba y hablándole sobre sus temores de manera que hubieran tenido la participación directa de Diego en las historias que ellos decidieron que eran “la verdad”. Cualquiera de ellos se hubiera sentido a gusto diciendo algo como “Diego, sé que estabas en una conferencia con el corporativo y pareces un poco distraído. Naturalmente, me pregunto si se trata de malas noticias sobre nuestro presupuesto”. Pero una pregunta de esta naturaleza no sucede a menudo en una organización caracterizada por el revoltijo interpersonal. Las personas no se preguntan directamente unas a otras qué está sucediendo y, por lo tanto, se invierte mucha energía en generar sentido.  En un clima donde hay claridad interpersonal en lugar de revoltijo, la gente está más dispuesta a suspender su generación de sentido, pues cree que obtendrá una explicación satisfactoria de Diego en cuanto sea posible, porque así ha sucedido en el pasado.
¿Necesitan las personas saber qué está sucediendo en la cabeza de la jefa o del jefe? No.  No si la jefa simplemente desea que la gente haga lo que se le indica. Trabajar para mantener la claridad interpersonal no es necesario si solo quieres que la gente siga instrucciones o cumpla lo que se ha negociado y acordado. Pero es esencial para una asociación productiva – para relaciones donde las personas trabajan juntas, todas responsabilizándose por el éxito de aquello en lo que están trabajando. La colaboración y la asociación productiva requieren que la gente se comprometa internamente y eso requiere de un cierto grado de igualdad, así como  de dar y recibir. Para los subordinados, el movimiento más fácil del mundo es darle la responsabilidad del éxito al jefe, tomar asiento y hacer simplemente lo que se les indica. Ese movimiento es tan fácil, que cualquier jefa o jefe que desea estar en asociación con la gente que trabaja para ella o para él, tiene que luchar en su contra y consistentemente distribuir responsabilidad por todo el sistema.
Decir la verdad de tu experiencia es, en realidad, bastante simple, pero es tan poco común en las organizaciones que algunas personas de negocios al principio reaccionan ante mi mensaje como si yo viniera de Marte. Para ellos, el revoltijo interpersonal es un estilo de vida normal y cualquier otra cosa es un sueño utópico. Entonces, hagamos una pausa y consideremos por qué existe el revoltijo interpersonal en la mayoría de las relaciones que se dan en el lugar de trabajo.

Por qué Vivimos en el Revoltijo Interpersonal
Primero, una definición técnica: el término revoltijo interpersonal describe una interacción que está basada en historias que las personas se han inventado sobre los demás y que no han verificado. Si no preguntas, generalmente no descubres si tu generación de sentido es correcta.  La mayoría de la gente no describe lo que está pasando en su interior a menos que le pregunten.  Parece que no es el curso natural de acción. Esta tendencia no proviene necesariamente de intenciones malévolas, miedo, desconfianza o de cualquiera otra razón negativa.  Es simplemente que no nos han enseñado a describir nuestra experiencia. Incluso, a algunas personas les han enseñado a no hacerlo;  se les ha dicho que describir su experiencia las hace parecer demasiado centradas en sí mismas.   La mayoría de nosotros ni siquiera ha pensado que describirles nuestra experiencia a los demás pudiera ser útil o importante. Tenemos pocos modelos a seguir de Yos Descriptivos y aun cuando estamos en contacto con personas que usan con éxito el liderazgo claro, no es inmediatamente obvio qué es lo que están haciendo. Recuerdo a una ingeniera sumamente inteligente en mi clase ejecutiva de MBA (Maestría en Administración de Empresas) quien al principio me tachó de loco por sugerirle que fuera un Yo Descriptivo en el trabajo. Posteriormente, una semana después, llegó impresionada porque finalmente, en una junta regular de trabajo,  había notado que los tres ingenieros más influyentes en su organización eran también los Yos más Descriptivos en la empresa.  

El Proceso de Crecimiento  
Aprendemos cómo comportarnos con otras personas principalmente dentro del primer grupo al que pertenecemos, nuestra familia de origen. En nuestras familias, nosotros éramos niños y nuestros padres adultos.  Como tales, había un gran desequilibrio de experiencia, conocimiento y poder. Existen muchas cosas que pueden pasar en las vidas de los adultos que no desearían describirles a los niños (Ejemplo: problemas conyugales, temores respecto al trabajo).  El problema de no decir nada es que los niños inventan historias sobre qué está sucediendo y por qué ellos están siendo excluidos.  
Al crecer, los niños desarrollan sus propias razones para no contarles a sus padres todo lo que pasa en sus vidas, así que los padres inventan historias sobre las vidas de sus hijos. En la mayoría de las familias, padres, madres, hijas e hijos llegan, hasta cierto punto, a inventar qué es lo que está pasando en las mentes de los demás. Aun la familia menos disfuncional desarrolla un nivel de revoltijo interpersonal que los hijos aprenden como la forma normal de interactuar con los demás.
Luego llegamos a la adolescencia, donde los procesos normales de desarrollo nos hacen desear desesperadamente pertenecer y ser aceptados. La mayoría de nosotros aprendemos que no está bien tener una experiencia diferente de la de nuestros compañeros – que si queremos ser aceptados se espera que tengamos pensamientos, sentimientos y deseos similares. También está la intensa experiencia de las relaciones sexuales, donde hay tanta vulnerabilidad. Aprendemos a buscar pistas, a obtener información de terceras personas,  pero nunca a abordar directamente al objeto de nuestro interés – es demasiado amenazante. La preparatoria es el terreno perfecto para vivir en el revoltijo interpersonal; ahí aprendemos a guardar las apariencias y a reprimir la rebelión de nuestros pensamientos, sentimientos y deseos. Nos acostumbramos a operar en un mundo donde realmente no es seguro ser totalmente abierto y diferente y tampoco esperamos que los demás sean abiertos y diferentes con nosotros.  Quienes son exitosos han aprendido a operar efectivamente en el revoltijo interpersonal, incluso a usarlo a su favor en sus intentos normales y bien intencionados de salir adelante, de ser populares y de destacar en el mundo. 

Jerarquía y Autoridad
En las organizaciones, una tercera fuerza hace que el revoltijo interpersonal sea tan prevalente: la jerarquía. La existencia de una jerarquía significa que algunas personas tienen autoridad sobre otras. Hay una diferencia entre demasiada autoridad y solo la cantidad correcta. Para organizar efectivamente a un grupo de personas, necesitamos crear la cantidad correcta de autoridad, lo que significa claridad sobre quién es responsable de qué y quién tiene el poder final de decidir sobre qué. Un problema de muchas organizaciones grandes es que la estructura de la jerarquía está mal diseñada y es más una barrera que un apoyo para la efectividad. Nos desviaría mucho incursionar en ese tema que está bien cubierto en otros textos. Pero aun donde la jerarquía dentro de un sistema está bien diseñada, ésta genera revoltijo interpersonal debido a las reacciones ante la autoridad que la mayoría de nosotros desarrollamos en nuestra familia, en la escuela y en las instituciones religiosas.  Básicamente, la mayoría de nosotros aprendemos a protegernos cuando estamos cerca de la autoridad. Aprendemos a intentar adivinar qué es lo que la autoridad quiere que digamos o hagamos para decir y hacer eso cuando esté cerca. Aprendemos a callar los pensamientos y sentimientos que creemos que pudieran hacer que la autoridad se enoje, se irrite o esté menos complacida con nosotros. El efecto es que el revoltijo interpersonal es mayor en situaciones de desequilibrio de poder, especialmente cuando una persona o grupo se siente dominado u oprimido por otro.
Una regla básica – y cualquier gerente que no se dé cuenta de esto está caminando en la obscuridad – es que la información se distorsiona en su ascenso por las jerarquías. Cada vez menos y menos de la historia real llega hasta arriba en la jerarquía, porque la gente le da un toque positivo, censura las posturas impopulares, oculta los resultados menos favorables, etc. Una cómica descripción de esto, con un lenguaje burdo pero común, me ha llegado de diferentes alumnos a través de varios años.   Se llama “El Plan” (ver el recuadro en la siguiente página, al final de este tema).
No sé quién lo escribió originalmente.  Para mí, no es solo una descripción de la forma en que la jerarquía crea revoltijo interpersonal sino también un modelo del tipo de historias que la gente en los niveles menores de las jerarquías tiende a crear sobre las personas que están más arriba. Nadie sabe si un proceso como éste sucede en realidad, pero para muchos trabajadores y gerentes medios, es una historia que pueden creer con facilidad.
Las personas con autoridad tienen poder sobre nosotros. Entre mayor es el poder que percibimos que tienen, mayor es el grado en que nuestra supervivencia y prosperidad parecen depender de ellos.  Lo que ellos hacen, piensan, sienten y quieren nos afecta. Por lo tanto, ellos son los blancos más atractivos para nuestra generación de sentido y son las personas a quienes es menos posible que acudamos cuando estemos tratando de entender por qué dijeron o hicieron algo. No nos preocupamos por tratar de generar sentido sobre gente y acciones a las que no atribuimos ningún significado. Pero a nuestra jefa y al jefe de nuestra jefa, a la presidenta o presidente – estas personas sí pueden hacer cosas que nos importan. Así que hablamos con otros para generar sentido de lo que vemos y oímos. Muchas historias inventadas en las organizaciones son intentos por darle sentido a lo que las autoridades hacen. Las autoridades son el objeto de una rica y amplia vida de fantasía entre los participantes de la organización. Eso no puede ser detenido. Si no hubiera tantas fantasías circulando sobre ellos, querría decir que son insignificantes. 
Incluso en un mundo de buenas intenciones es fácil generar revoltijo interpersonal. De hecho, frecuentemente son precisamente las buenas intenciones las que crean el revoltijo. Abel no quiere herir los sentimientos de Abril, así que no le cuenta parte de su verdad. Carmen no quiere provocar preocupaciones innecesarias y por lo tanto no dice su verdad. René no quiere interrumpir la junta y por lo tanto no le hace a Santiago una pregunta aclaratoria. Por supuesto, cuando buscamos proteger a los demás también estamos protegiéndonos a nosotros mismos, pero eso no disminuye la ironía de que una de las realidades más desgastantes de la asociación humana no proviene de personas disfuncionales o malintencionadas – sino de personas normales, avanzando a tientas por la vida, haciendo lo que aprendieron a hacer en su familia de origen y en las escuelas. También es cierto que algunos ambientes de trabajo, contextos sociales y entornos de negocios son inseguros y en ellos no es buena idea ser un Yo Descriptivo; pero éstos no son prevalentes y no explican el revoltijo interpersonal en toda su extensión.

¿Por qué Es el Revoltijo Interpersonal
“Una de las Realidades Más Desgastantes de la Asociación Humana”?
El revoltijo interpersonal es la causa de la mayor parte de los conflictos personales en que nos encontramos. Si ves comedias románticas en la televisión o en el cine, notarás que muchas veces tienen que ver con personas que viven algún tipo de confusión basada en percepciones equivocadas. Si sigues la trama, las percepciones erróneas siempre comienzan con un momento crítico en que alguien no dijo la verdad de su experiencia. Si lo hubiera hecho, no habría caos ni confusiones qué tratar de resolver. Las series y las comedias de televisión y del cine no son tan serias, pero nuestra vida laboral y familiar sí lo es. Éstas son nuestras vidas y, cuando las interacciones de esas vidas están basadas en percepciones equivocadas, datos inexactos y confusiones, los resultados pueden ser mucho menos que cómicos. Nuestra generación de sentido tiene consecuencias a largo plazo y cuando nuestras historias no son exactas, podemos terminar viviendo en un mundo inventado. Y, como explicaré más adelante, los mundos inventados usualmente no son color de rosa: frecuentemente son menos lindos que el real.

Vemos lo que Creemos
Parte de lo que hace que una nueva historia sea satisfactoria es que encaje con lo que ya creemos que es verdad, o sea, con nuestros anteriores actos de generación de sentido. Esto tiene dos efectos. Uno es que tendemos a construir explicaciones y razonamientos para las acciones de los demás, que vayan de acuerdo con los que ya hemos generado en el pasado. Como podemos ver, eso fue lo que sucedió con los subordinados de Diego en la historia al inicio de este capítulo. El segundo efecto es que tendemos a ver y a oír cosas que encajan con nuestras historias previas y las cosas que no encajan se nos pasan. Nuestras creencias distorsionan nuestras percepciones. La mayoría de las personas reconocen que esto pasa, pero cuando ellos mismos lo hacen, no lo perciben. En consecuencia, vivimos en un mundo fabricado por nosotros mismos, bastante inconscientes de lo que es cierto y lo que es erróneo. Ambos efectos dificultan ver aquello que no es parte de nuestro repertorio de generación de sentido. 
Debido a que tenemos que generar sentido sobre aquellos con quienes estamos tratando de colaborar, es inevitable encontrarnos en situaciones donde tendremos que llenar los huecos respecto a lo que sabemos que está pasando dentro de ellos. Es inevitable que intentemos generar sentido sobre ellos y que, si no lo verificamos, estemos operando en el revoltijo interpersonal. Generar sentido en un ambiente de revoltijo interpersonal podría ser neutral, si tendiéramos a equivocarnos de igual manera hacia el aspecto  positivo que hacia el aspecto negativo de las cosas.  Quiero decir ¿no es posible que en la historia que me cuento sobre ti te considere más valiente, más responsable, más honesto y más confiable de lo que realmente eres? ¿No podría mi historia ser incorrecta de esa manera? Bueno, sí podría y sí puede. A veces inventamos historias que ponen a la gente en un pedestal.  Pero eso no es lo que normalmente sucede, especialmente en las organizaciones. 

Nuestras Historias Tienden a Ser Más Negativas que Positivas
Es una lamentable verdad que las historias que solemos inventar y las historias que se inventan sobre nosotros tienden a ser más desfavorables que la realidad. En un vacío de información, la gente tiende a suponer lo peor y esto es especialmente cierto en las organizaciones. El resultado del revoltijo interpersonal es que lo que pensamos de las empresas donde laboramos y de las personas con quienes trabajamos es frecuentemente peor que la realidad. Las ejecutivas y los ejecutivos son vistos como más crueles y sin corazón de lo que verdaderamente son. Las organizaciones son percibidas como más políticas e inflexibles de lo que son. Los compañeros de trabajo son vistos como más insensibles y desconsiderados de lo que son.  Los subordinados son vistos como más perezosos y descuidados de lo que son.
Yo me atrevería a decir que, entre mayor es el revoltijo interpersonal, más negativas son las historias que circulan. Se genera un círculo vicioso en el cual estamos cada vez menos dispuestos a decir la verdad de nuestra experiencia porque es demasiado peligroso, aumentando de esta manera el revoltijo interpersonal que, para empezar, es lo que lo hace parecer tan peligroso.  El revoltijo interpersonal elimina nuestra habilidad para ver nuestra mutua humanidad básica – personas amorosas y consideradas que simplemente estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que creemos que los demás legítimamente esperan de nosotros.
Una razón por la cual fantaseamos lo peor es el impulso natural de ser cautelosos ante lo incierto. Es una forma de prepararnos para el peor escenario posible. Esta postura defensiva se amplifica cuando la persona se siente insegura. El revoltijo interpersonal nos enseña que ser negativos es más realista, así que esa creencia nos acompaña en las situaciones ambiguas. Los ambientes de revoltijo interpersonal se alimentan de nuestros miedos y   aumentan nuestra sensación de amenaza. Pero esto no es lo que inicia el revoltijo interpersonal.  Durante el siglo XX los psicólogos descubrieron que existen varias razones para esta generación de sentido tan normal y humana.  Permítanme describírselas.

El Error de la Atribución Fundamental
Los psicólogos han encontrado que, cuando inventamos una historia sobre la conducta de otra persona, lo que la mayoría de nosotros hace es buscar causas externas o justificación suficiente para la conducta. Por ejemplo, si te veo junto a un carro a un lado de la carretera con el cofre abierto, probablemente voy a suponer que tienes problemas con el automóvil. Tal vez estés ahí por una razón totalmente diferente; tal vez ni siquiera sea tu carro. Pero verte junto a un carro con el cofre levantado me da suficiente justificación para creer que tu conducta fue provocada por problemas con el coche. He creado una historia que me satisface y mi generación de sentido termina. Ahora, si no puedo encontrar una razón externa para tu conducta, entonces voy a suponer que la causa es interna (Ejemplo: tu carácter, valores, motivación, personalidad).  El error de la atribución fundamental es la tendencia común a suponer que la causa de la conducta de alguien es interna cuando en realidad es externa.
En una asociación productiva (partnership), esto se manifiesta típicamente de la siguiente forma. Cuando cometo un error (como retrasarme en un proyecto), casi siempre puedo mostrarte que mi retraso fue causado por la situación en la que me encuentro. Sin embargo, cuando veo que tú cometes un error, doy por hecho que es porque tienes algún tipo de defecto (no tienes sentido del tiempo, eres exageradamente emocional, careces de cierta habilidad o conocimiento, etc.). Prácticamente todo lo que  hacemos está moldeado hasta cierto punto por la situación en la que percibimos estar. Hay investigaciones que demuestran que los factores situacionales son mucho mejores predictores de conducta que cualquier otro factor de personalidad o interno. Pero cuando inventamos historias, solo trabajamos con la información que tenemos.  Si no entendemos la situación en que se encuentra otra persona, entonces no podemos incluirla en nuestras historias.  Para crear una historia satisfactoria con justificación suficiente, inventamos una justificación interna.
Esto es mucho más complejo aun, porque lo que verdaderamente cuenta no es la situación objetiva de la persona, sino la situación en la que percibe estar. Recuerden, diez personas en la misma situación objetiva estarán teniendo diez diferentes experiencias y por lo tanto, sus experiencias serán en realidad de diez situaciones distintas. 

Proyección
Otra razón por la cual las historias que inventamos son frecuentemente más desfavorables que la realidad tiene que ver con el lugar de donde proviene la materia prima para nuestras historias.  La proyección es una teoría psicológica utilizada para explicar algunas cosas que se han observado sobre la percepción. Básicamente, significa que vemos fuera de nosotros lo que está dentro de nosotros. Hasta cierto punto, todo el tiempo estamos proyectándonos hacia el mundo que nos rodea. Por ejemplo, cuando estoy feliz, el mundo me parece un lugar más feliz. Cuando estoy deprimido, el mundo me parece un lugar mucho más triste.
Una de las razones por la cual proyectamos todo el tiempo es que prácticamente es imposible percibir lo que no tenemos dentro. La mayoría de nosotros sabe lo que  es aprender una palabra  nueva que nunca hemos visto antes y luego comenzar a verla por todos lados. Esto sucede porque antes de darnos cuenta de que algo existe nos es casi imposible verlo (lo veré cuando lo crea). Esto se relaciona con algo a lo que llamo mapas mentales, que son producto de aprendizajes pasados y que moldean lo que vivenciamos en el futuro. Cuando se trata de interactuar con la gente, tendemos a ver lo que está en nuestros mapas y a pasar por alto lo que no está. Ésta es la razón por la cual trabajar bien con gente requiere de un profundo conocimiento de nosotros mismos; entre más podamos comprender las diferentes partes de nosotros mismos, más sofisticados se vuelven nuestros mapas y más es lo que podemos ver en las otras personas, reconociendo al mismo tiempo la diferencia entre lo que es nuestro y lo que es de ellos. 
Utilizamos un tipo de proyección, la proyección defensiva, para defendernos de percibir partes de nosotros mismos de las cuales no queremos darnos cuenta. Todas las culturas socializan a las personas diciéndoles que ciertas cualidades son buenas, positivas, aceptables  y que otras características son malas, negativas, inaceptables.  Aprendemos y somos motivados a negar y reprimir las “malas” características, pero de todas formas existen dentro de nosotros. Numerosos trabajos de investigación muestran que las personas psicológicamente más sanas, en el sentido de sentirse felices, de ser optimistas, de tener el deseo de conseguir logros y triunfar en la vida, tienen una percepción inflada, exageradamente positiva e ilusoria de sí mismas y del mundo.   Quienes tienen éxitos y confianza en sí mismos tienden a olvidar sus fracasos y a exagerar en su memoria sus triunfos; a ignorar sus acciones negativas y a enfocarse en sus valores sociales positivos. Parece ser que las personas que tienen la percepción más exacta y realista de sí mismas también pueden ser depresivas y fatalistas. Entonces, no es tan raro que la gente reprima o niegue partes de sí misma que ve como pequeñas, malas, inferiores o débiles.  Las personas que tienen éxito en los negocios y en las organizaciones son las más propensas a hacer esto. Entonces ¿qué pasa con estas partes reprimidas? Se convierten en la materia prima  que se utiliza en historias para explicar los fracasos y acciones imperfectas de otras personas.
La teoría es que hay una parte de mí que quiere ver la totalidad de mí, tanto lo malo como lo bueno, pero otra parte evita que lo vea. Cuando intento obligarme a ver algo de mí, lo puedo evitar, dejando que la imagen se deslice hacia afuera de mí y aterrice sobre ti. Al utilizar en mi generación de sentido este material proyectado, logro matar dos pájaros de un tiro: crear una historia satisfactoria sobre ti y defenderme a mí mismo de enfrentar las partes de mí que no me gustan. En las organizaciones, la gente inventa historias sobre los demás tomando sus propias motivaciones negativas y proyectándolas sobre los otros.
A continuación incluyo un ejemplo hipotético: Digamos que eres mi colega y yo noto que estás perdiendo el tiempo en el trabajo – estás sentado frente a tu escritorio navegando por la red  o comprando algo personal en línea. Yo observo la conducta, la llamo “holgazanear” y ya tengo una historia sobre ti, una que va a reducir mi deseo de estar contigo en una asociación productiva. Cualquiera puede  ver claramente que estás holgazaneando en el trabajo y ¿quién quiere asociarse con un holgazán? Pero lo que yo no sé es que las tres últimas noches te has estado desvelando mucho para poder finalizar a tiempo un proyecto, que ya lo terminaste y que ahora estás poniéndote al corriente con algunos asuntos personales. Por supuesto eso yo no lo sabía y tuve que llenar los huecos de tu experiencia para encontrarle sentido a lo que vi  pero, ¿por qué escogí “holgazanear”?  Probablemente porque cuando yo navego por la red en horario de trabajo, eso es lo que estoy haciendo – pero yo nunca pensaría en mí como holgazán.  Claro que no, yo soy trabajador y un comprometido miembro del equipo. Para ayudarme a no ver la parte mía que es perezosa, la veo en ti.  No quiero verme como alguien que le da largas a lo que tiene que hacer, así que te veo a ti como alguien que deja las cosas para después.

Si vas a usar efectivamente las habilidades de liderazgo claro, necesitas reconocer estas tendencias humanas naturales de generación de sentido, reconocer que posiblemente estás proyectando y cometiendo errores de atribución.  Necesitas estar constantemente abierto a la posibilidad de que tus historias no sean correctas. No puedes evitar estar generando sentido, es algo que tienes que hacer. Entonces tu única opción es lograr que la gente te diga la verdad de su experiencia. El Yo Curioso trata de entender cómo se ve el mundo desde la perspectiva de otras personas; lograr claridad sobre la experiencia del otro y no inventar qué está pasando en su cabeza. Los gerentes construyen una cultura de claridad a través de ayudar a los demás a alcanzar la claridad entre ellos.   Más importante aun, los líderes que desean construir sistemas de trabajo colaborativos les comunican a los demás lo que les está pasando, de manera que haya menos errores de atribución y menos proyecciones en su contra. Al hacer esto, lideran siendo los primeros en hablar: modelando cómo se crea una cultura de claridad interpersonal y haciendo que también para los demás sea seguro ser claros. 
Es cierto que hay características personales que también contribuyen a la cantidad de revoltijo interpersonal existente.  No es solo el producto de la socialización en la casa y en la familia. El liderazgo claro requiere de límites claros y la falta de estos límites, en los gerentes, hace casi imposible deshacerse del revoltijo interpersonal y crear claridad interpersonal en las organizaciones. Pero ése es un asunto que nos aleja de enfocarnos en la generación de sentido, el revoltijo interpersonal y la claridad interpersonal en las organizaciones, así que lo dejaremos para un capítulo posterior. 

¿Cuál es el Efecto del Revoltijo Interpersonal
en las Organizaciones?
El revoltijo interpersonal se sustenta en una cultura organizacional que ni espera ni apoya que  las personas sean Yos Descriptivos y en gerentes que no se enfocan en crear claridad interpersonal en el trabajo. El revoltijo interpersonal es endémico en la mayoría de las organizaciones grandes y pequeñas. Como resultado, muchas de ellas son bastante menos efectivas de lo que podrían ser y la colaboración no puede echar raíces firmes. Damos por hecho que los equipos y comités requerirán mucho trabajo y serán pérdidas de tiempo; que la burocracia le pondrá barreras a la innovación; que la gente estará desmotivada y se resistirá al cambio.  Simplemente así son las cosas, ¿verdad?
Yo sé que no tienen que ser así, porque he visto muchos ejemplos donde las cosas son diferentes – grupos de trabajo, departamentos, divisiones y compañías enteras donde la mediocridad que llamamos “la organización normal” es superada con mucho por un ambiente de alta motivación, sinergia verdadera, rápida innovación y dominio del cambio.  He llegado a la conclusión de que el factor común en cada ejemplo que he visto es la falta de revoltijo interpersonal y la presencia de líderes que aprenden  y que pueden liderar el cambio.  ¿Recuerdan la historia de Lilia en la introducción?  El momento en que ella mencionó la falta de apoyo que estaba percibiendo de los demás era el momento crucial para que su jefe cambiara de liderar el desempeño a liderar el aprendizaje. Era necesario que él involucrara a todos en esa sala, incluido él mismo, en un proceso de describir la verdad de su experiencia de manera que pudieran aprender de su experiencia colectiva y cambiar el patrón que estaba siendo un obstáculo para su éxito.  No es la estructura, la tecnología, el mercado, el producto ni el servicio lo que puede cambiar las cosas.  Es la claridad interpersonal.  Antes de hablar sobre cómo la gente genera claridad interpersonal, quiero asegurarme de que estén convencidos de que en la base de tantas disfunciones organizacionales se halla el revoltijo interpersonal y quiero que imaginen cómo sería un ambiente en el cual en lugar de ocultarles a los demás nuestra experiencia, nos dijéramos la verdad al respecto. Comencemos con las consecuencias más obvias y luego pasemos a los asuntos más sutiles. 

Aumenta la Fragmentación y Se Forman Subculturas
En un ambiente de revoltijo interpersonal, las personas buscan a otros con quienes puedan generar sentido. Ellos son la gente a la que buscan cuando están confusos, con  quienes comparten historias, hablan de lo que realmente piensan y sienten respecto a las acciones ajenas. Tienden a integrarse en grupitos bastante estables que desarrollan un conjunto de percepciones comunes sobre los demás. El equipo, la división o la organización se fragmenta en estas subculturas.  Es difícil conseguir colaboración real para cualquier cosa porque las personas en las diferentes subculturas están operando desde conjuntos distintos de suposiciones.  Los miembros de cada subcultura refuerzan sus respectivas percepciones, por lo que resulta muy difícil lograr que cualquiera de ellos pueda ver un punto de vista diferente. Este patrón puede escalar hasta llegar a una situación donde los miembros de cada subgrupo piensan que la verdad y el bien están de su parte y que los otros grupos están equivocados o son malos.  Los conflictos intergrupales aumentan la fragmentación, el aislamiento y, por lo tanto, el grado de fantasía inexacta en las historias que cada grupo tiene respecto a los otros grupos. Existen factores reales y razonables por los que la gente y los grupos tienen conflictos en las organizaciones – hasta diría que eso es saludable. Lo que no es sano es cuando los conflictos se basan en percepciones equivocadas e historias inexactas que los grupos están inventando sobre los otros.

Se Desarrolla un Ambiente de Desconfianza y de Expectativas Fallidas
En un ambiente de revoltijo interpersonal, no tenemos claridad sobre lo que los demás están viviendo, por qué están haciendo o diciendo lo que hacen o dicen. Esta ambigüedad e incertidumbre crea cierto grado de ansiedad.  Es inseguro, aunque no sabemos exactamente por qué (aunque bajo presión, podemos inventar algunas buenas historias sobre por qué es inseguro).  En muchas organizaciones, especialmente en las más pequeñas y más jóvenes, existe un tipo de revoltijo benigno en el cual no desconfío de la gente; simplemente trato de ser “sensible” a los sentimientos de las personas y cauteloso sobre lo que digo.  Para muchos, eso es lo mejor a lo que se puede aspirar en el trabajo. Yo no espero que mis compañeros o líderes hagan nada mal intencionado, pero me sentiría vulnerable si les dijera cómo pienso realmente o lo que en verdad quiero.  Yo mantengo en privado partes de mi experiencia y no espero que nadie me diga la verdad completa de su experiencia.
Por otra parte, existe la forma menos benigna de revoltijo interpersonal, donde estamos descontentos con nuestras relaciones en el trabajo y no confiamos en ellas. Lamentablemente, las tendencias humanas normales descritas anteriormente con el tiempo llevan inevitablemente a que los ambientes de revoltijo interpersonal benigno se hagan menos benignos. Las historias que se inventan son cada vez más negativas.  Esto es lo que causa que las asociaciones productivas se destruyan. En mi investigación clínica, estimo que cuatro de cada cinco conflictos en las organizaciones se deben enteramente al revoltijo interpersonal. Si el revoltijo se aclara, el conflicto desaparece. Les daré un ejemplo.
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Cuando el revoltijo interpersonal es rampante, la gente se vuelve más y más cínica al atribuir cada vez peores motivaciones a las acciones de los líderes y compañeros de trabajo.  Las organizaciones se convierten en entornos de desconfianza.  La gente supone que las causas de los problemas que experimentan son las otras personas, no sus propias historias; entonces, pareciera que nada pudiera hacerse, y hablar al respecto solo empeoraría las cosas. El revoltijo interpersonal puede crear una espiral de desconfianza con las correspondientes acciones basadas en esa desconfianza, que a su vez alimentarán una mayor desconfianza, convirtiendo en realidad lo que inicialmente solo fue una historia inventada para explicar la conducta de alguien.

Las Personas, Especialmente los Líderes, No Pueden Ver
las Consecuencias de sus Propias Acciones
Aquí hay otra tendencia del pensamiento humano que los psicólogos han descubierto.  Cuando me juzgo a mi, lo hago basado en las intenciones que tengo.  Yo decido si mis motivaciones son buenas o malas antes de decidir si lo que hice fue bueno a malo. Pero cuando te juzgo a ti, lo hago basado en el efecto que tienes en mí.  Si no te pregunto, yo no sé cuáles eran tus intenciones. 
En una relación de revoltijo interpersonal, no pregunto. Lo invento y lo hago basado en cómo me afectaron tus acciones. En un ambiente de revoltijo interpersonal, ni siquiera es factible que yo te diga el efecto que estás teniendo en mí. En el mundo de revoltijo interpersonal, la victoria es para quienes conservan una apariencia serena y calmada, que nunca se ven alterados o ansiosos. Puedes estarme irritando, confundiendo o lastimando, pero no es muy factible que yo quiera dejarte ver eso, especialmente si tienes autoridad sobre mí. Como consecuencia, puede ser que ni tengas idea del efecto que estás teniendo sobre mí. Y, por supuesto, la historia que inventaré sobre ti no será muy placentera.
Permítanme contarles una historia de una de mis clases de la universidad.  

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En este caso, la estructura y contenido de la clase permitieron que  tratar estos asuntos fuera algo muy apropiado.  Pocos líderes, especialmente en organizaciones de trabajo, gozan de este lujo. En su lugar, las reacciones y percepciones negativas pueden convertirse en una espiral hacia un ambiente envenenado de trabajo sin base en la realidad. Desde la perspectiva de la efectividad organizacional, tal vez el resultado más dañino es que aquellos con autoridad y responsabilidad  para tomar buenas decisiones reciben la retroalimentación menos precisa. Si en la organización hay una cultura negativa hacia la autoridad, quienes la tienen quedan aislados y no pueden obtener información fidedigna acerca del efecto que están teniendo sobre la gente que lideran.  Como resultado, terminan siendo incapaces de liderar de forma significativa.

Se Crea un “Inconsciente Organizacional” Activo
En las organizaciones caracterizadas por el revoltijo interpersonal, se desarrollan dos mundos separados. Imaginen por un momento a las organizaciones, utilizando la metáfora de la mente humana. En nuestra mente, nos hablamos a nosotros mismos y puede haber muchas diferentes voces – o perspectivas – diciendo cosas, haciendo juicios, instando a diferentes posibilidades de acción, ofreciendo opiniones. De algunas de estas cosas estamos muy conscientes.  A esto le llamamos la mente consciente. Tiende a ser la parte racional y lógica de la mente, la parte en la cual enfocamos nuestra conciencia o nuestro “darnos cuenta”. Justamente por debajo de todo esto hay partes de nuestra mente de las cuales estamos menos conscientes. Este es el nivel del soñar despiertos, donde nos hablamos a nosotros mismos e inventamos historias que a los pocos minutos no podemos recordar del todo. En este nivel de la mente, otra parte menos racional nos impulsa a hacer una cosa en lugar de otra, interpretar las cosas de una forma y no de otra, sugiere ciertos  cursos de acción e ignora otros. Los psicólogos hablan de esta mente subconsciente como un potente factor determinante de lo que hacemos.  Ahí están contenidos lo que los psicólogos llaman “libretos” y “esquemas”  y algunas terapias, como la programación neurolingüística y la terapia racional emotiva operan principalmente en este nivel subconsciente de la mente. La idea es que estamos hablando con nosotros mismos todo el tiempo; tenemos un diálogo interno pero no le ponemos atención a su totalidad. Algunas cosas están fuera de nuestra conciencia, pero eso no significa que no nos afecten. De hecho, los efectos pueden ser muy fuertes porque no estamos conscientes de ellos.
Es la diferencia entre la parte racional y lógica de mí, (le llamo la parte de mí de los “propósitos de año nuevo”) que dice “tengo que bajar 5 kilos. Tengo que ir más al gimnasio”. Mientras tanto, en la junta matutina, junto a la mesa del café,  el diálogo interno está diciendo “Qué ricas se ven las donas”. En la lucha entre la mente racional y el diálogo interno ¿quién gana?  Por lo general, las donas.
Lo mismo sucede en las organizaciones que están llenas de revoltijo interpersonal – hay una parte consciente, racional de la organización y hay un diálogo interno inconsciente que tiene potentes efectos sobre ella. La parte consciente y racional son las cosas que la gente dice en los foros oficiales de asuntos organizacionales – eventos como juntas de comités, reuniones departamentales, talleres y seminarios de capacitación y  sesiones de planeación estratégica.  Lo que ahí se dice puede ser discutido por todos los empleados que asisten y, en ese sentido, la organización como entidad conscientemente se da cuenta de eso. Sin embargo, antes y después de estos eventos, hay cosas que la gente discute en grupos pequeños o en conversaciones privadas.  Yo le llamo a esto el diálogo interno de la organización. Estas conversaciones están llenas de interpretaciones, juicios, sentimientos y preferencias sobre las discusiones y decisiones tomadas en los foros formales y que las personas no se sienten a gusto para mencionarlas en el grupo completo.  En la medida en que estas percepciones, interpretaciones y juicios no son discutibles en ningún foro formal en  las organizaciones, están fuera de la conciencia de la organización. Son como el diálogo interno en la mente humana, que opera a un nivel subconsciente y que tiene un poderoso efecto sobre las acciones de la organización.
El diálogo organizacional interno tiene que ver con cosas que la gente no se siente a gusto para decir en voz alta, excepto en un pequeño círculo íntimo.  Esto indica que las personas no están totalmente de acuerdo ni apoyan lo que está sucediendo en la parte consciente de la organización. ¡Sin embargo, es en la parte inconsciente del diálogo interno de la organización donde la gente le encuentra sentido a lo que está pasando! Puesto que no es discutible en los foros oficiales de la organización, no puede ser manejado dentro de las operaciones normales del negocio. En efecto, el revoltijo interpersonal crea una parte inconsciente en la mente de la organización que afecta de manera muy poderosa la forma en que las personas experimentan a la empresa y por lo tanto la manera en que se comportan en el trabajo.   Y esta parte inconsciente tiende a estar en contradicción con la parte consciente – es precisamente por eso que existe. 

Se Genera una Baja Implementación y Seguimiento
Este diálogo interno explica por qué una organización no le da seguimiento a algunos planes y acciones aparentemente buenos y bien apoyados o, si lo hace, los implementa de manera deficiente. Tropecé con esta idea cuando comencé a preguntarme por qué muchos de los grandes planes e ideas que surgían de los talleres y sesiones que yo facilitaba se implementaban deficientemente o simplemente no se implementaban. ¿Qué pasa con todos esos planes estratégicos que se olvidan en unos cuantos meses? Todavía me impresiona ver lo dispuestas que están las personas a aparentar que apoyan decisiones y acciones gerenciales sobre las cuales tienen graves dudas y temores. En el revoltijo interpersonal, existen reglas o normas que las personas tienen que seguir si desean pertenecer.  Generalmente, éstas involucran ciertos pensamientos que son adecuados y otros que no lo son, ciertos sentimientos que son correctos y otros que no lo son, y ciertas intenciones o deseos que son aceptables y otros que no lo son. Los gerentes exitosos aprenden que necesitan plantear sus planes y acciones de acuerdo con los pensamientos, deseos y sentimientos que son aceptados.  Dicho de otra forma, un grupo puede estar de acuerdo con cosas que en realidad ningún miembro individuo quiere.  El efecto que esto tiene en el seguimiento es obvio.
Conozco el caso de un grupo de gerentes que planeó despidos durante siete meses, sin realmente darles seguimiento.  La discrepancia entre sus palabras y sus acciones estaba creciendo tanto que verdaderamente estaban comenzando a desmoronarse.   Con la ayuda de un consultor, finalmente se dijeron mutuamente la verdad de su experiencia y descubrieron que todos detestaban la decisión  que habían tomado.  Todos ellos estaban insatisfechos con lo que estaban proponiendo hacer, especialmente la forma en que habían planeado llevar a cabo los despidos.  No estaban contentos con la manera en que se iban a sentir consigo mismos – pero eso no había sido aceptable mencionarlo con este grupo.  En esta organización, se suponía que las decisiones tenían que ser impersonales, basadas en las necesidades de la organización y no en necesidades personales. No es raro que las organizaciones conviertan las necesidades de los gerentes en algo que no se puede discutir o que es discutible solo al servicio de la organización. Lo que esto logra, por supuesto, es aumentar el revoltijo interpersonal y asegurar una implementación irregular de decisiones insuficientemente apoyadas. En este caso, una vez que los gerentes hablaron de su experiencia real, pudieron hacer planes y tomar decisiones que tenían la voluntad y la capacidad para implementar con firmeza. Por lo cual, una regla básica que he desarrollado a través de los años es que, si el diálogo interno de una organización no apoya los planes y decisiones del proceso racional de la organización, éstos no van a implementarse adecuadamente.

Las Personas No Pueden Aprender Juntas de su Experiencia
En condiciones de revoltijo interpersonal, la gente no puede aprender colectivamente  de su experiencia porque no está describiendo la suya propia. Las personas no están obteniendo información confiable sobre el efecto que están teniendo en los demás. Los diferentes subgrupos no tienen idea sobre qué historias están siendo inventadas respecto a ellos por otros subgrupos.  Los pensamientos, sentimientos e intenciones importantes no se discuten abiertamente, por lo cual la gente inventa fantasías sobre los demás. Sin información real, el aprendizaje no puede darse.
Éste es un curso sobre el aprendizaje organizacional y sobre liderar el aprendizaje en las organizaciones, por lo que voy a ser claro respecto a qué quiero decir con eso. Aprendizaje organizacional se ha convertido en un término de uso popular y, como sucede típicamente con cada nueva moda gerencial, el significado se diluye y llega a representar prácticamente  cualquier cosa. Puesto que el aprendizaje organizacional es un concepto, no se puede demostrar que un modelo sea más válido que otro.   Más bien, puedes preguntar cuál es más útil, cuál propone un lente nuevo y más potente y cuál lleva a la comprensión y a la acción. Yo creo que el enfoque del aprendizaje organizacional de este curso es un método práctico y realizable para aumentar la efectividad y la renovación organizacionales. Yo creo que es esencial para sustentar  las asociaciones productivas  y los sistemas colaborativos de trabajo.
¿Qué es una organización? Una organización no es sus tareas ni sus objetivos; una organización tiene tareas y objetivos. Una organización no es su gente; una organización tiene gente que va y viene.   Una organización no es sus productos, mercados o tecnología; una organización tiene productos, mercados y tecnología. Una organización se encuentra en sus procesos de organización – en los patrones repetitivos de relacionarse de la gente, de recopilar e interpretar información, de resolver problemas, de tomar decisiones, de manejar conflictos e implementar el cambio mientras se logra el propósito de la organización.  Otra forma de decir esto es que una organización existe en la forma de relacionarse de las personas.  Estas relaciones se dan en un contexto de exigencias de tareas y objetivos particulares, aunque las relaciones tienen significado y vida mas allá de los objetivos y tareas formales de la organización.  Una organización se encuentra en los patrones de organización que se forman y se repiten a través del tiempo.
Defino el aprendizaje como el resultado de una indagación que produce conocimiento y que lleva a un cambio. Cada uno de los tres componentes (indagación, conocimiento y cambio) deben estar presentes para que se dé un episodio de aprendizaje organizacional.  El conocimiento que no proviene de una indagación es revelación, no aprendizaje. El conocimiento que no conduce al cambio puede ser llamado “aprendizaje conceptual”, pero, sin resultados prácticos, no es aprendizaje organizacional.
El aprendizaje organizacional sucede en las relaciones que conforman una organización.  Desde este punto de vista, el aprendizaje es un fenómeno social, no individual.  El aprendizaje organizacional sucede cuando dos o más personas indagan respecto a sus patrones de organización (cómo trabajan juntas) y produce conocimiento que conduce a un cambio en sus patrones de interacción.  Es el cambio en los patrones de relación lo que hace que el aprendizaje sea organizacional y no simplemente individual.
Puede haber aprendizaje tecnológico, en el cual las organizaciones implementan nuevas tecnologías.  Puede haber desarrollo de habilidades, cuando las personas aprenden nuevas técnicas.  Pero el aprendizaje organizacional significa que se ha producido  un cambio en la organización, o sea, en los patrones de organizarse.   Los patrones de organizarse son “la forma en que de verdad se hacen aquí las cosas”. Es la manera en que tu departamento típicamente interactúa con otros departamentos.  Es la forma en la que típicamente interactúas con el chico de compras.  Es cómo tú y tu jefe se enfrentan a nuevas tareas.  Todas las formas típicas en las cuales tú y los demás interactúan al realizar el negocio de la organización son a lo que me refiero con el término patrones de organizarse o patrones de interacción.  A menos que éstos cambien, la organización no cambia en realidad.  Posiblemente han pasado por una reestructuración importante y, cuando el polvo se asentó, la gente dijo que en realidad nada había cambiado.  Nada realmente cambió porque los patrones de interacción no se modificaron.
En condiciones de revoltijo interpersonal, el aprendizaje organizacional simplemente no es posible.  No hay una indagación sobre nuestras distintas experiencias y, en el mejor de los casos, el aprendizaje se refiere a cosas como tecnología, mercados o productos.  Es aprendizaje útil, pero no es aprendizaje organizacional.

Los Patrones Problemáticos Nunca Desaparecen
Con revoltijo interpersonal, los patrones de organizarse no cambian, a menos que algo suceda en el ambiente del grupo o de la organización que obligue al cambio.  Los patrones problemáticos – las interacciones típicas que nos hacen menos efectivos, que nos desmotivan y reducen nuestra capacidad de entender los verdaderos asuntos – nunca desaparecen. Las mismas juntas aburridas siguen y siguen.  Los mismos conflictos mezquinos no se resuelven nunca.  La misma ronda de improvisados recortes presupuestales sucede cada otoño.  El mismo desempeño deslustrado no solo se tolera, sino que llega a ser esperado.
Los intentos para cambiar estos patrones problemáticos a través de métodos como team buildings (sesiones de integración de equipos), encuestas de opinión, capacitación y entrenamiento gerencial, planeación estratégica y reingeniería de procesos no tienen efecto o sus efectos sobre los patrones problemáticos son leves si no crean mayor claridad interpersonal.  Las discusiones racionales en las cuales las personas hacen listas de buenas intenciones, crean visiones organizacionales y escriben la declaración de sus valores desaparecen pronto, engullidas por el revoltijo interpersonal.
La gente necesita encontrarles sentido a los patrones problemáticos.  Debido a que el revoltijo interpersonal parece normal, no se le culpa de estos problemas.  A veces la gente inventa historias sobre cómo el que necesita cambiar es “el sistema”.  Más frecuentemente encontramos sentido a los patrones problemáticos culpando a los individuos – el error de la atribución fundamental.  En la mayoría de los patrones problemáticos nos resulta claro que el problema es la otra persona.  Se debe a que tiene malas intenciones, es incompetente, no escucha, está enfermo de poder o lo que sea.  Por lo tanto, concluimos que nada podemos hacer, salvo eliminar a la persona o evitarla.  Lo último que se nos ocurriría hacer es hablar sobre nuestra experiencia de aquí y ahora con esa persona.  Pero resulta que ésa es la única solución verdadera, porque el patrón problemático es también función del revoltijo interpersonal.
Ésta es una de las razones de por qué las ideas de este curso son simples y poderosas.  Son simples porque, sin importar cuáles sean los obstáculos para desarrollar relaciones de colaboración en el trabajo, existe una solución que casi siempre puede mejorarlas: aumentar la claridad interpersonal.  Eso no resolverá los problemas técnicos, de producto o de mercado, pero conducirá a soluciones para los problemas organizacionales.  Son poderosas porque cada vez que dos o más personas indagan sobre su experiencia del momento a momento de patrones problemáticos, desarrollan nuevos conocimientos sobre el patrón que conducen al cambio.  La única forma de que esto no suceda es que la indagación se detenga antes de que todos tengan claridad total.

El Revoltijo Interpersonal nos Convierte en Víctimas,
No en Amos del Cambio
Una organización con revoltijo interpersonal tiene subgrupos fragmentados donde unos se cuentan diferentes historias sobre los otros, líderes que no pueden ver los efectos que tienen sus acciones sobre la gente que están dirigiendo, un diálogo interno que es contrario a los planes y decisiones que han sido anunciados y aparentemente apoyados, un bajo nivel de implementación y seguimiento y una inhabilidad para aprender juntos de la experiencia.  No es sorprendente que las personas parezcan ser incapaces de sustentar la colaboración aun cuando la desean.  Y con razón el cambio parece tan difícil de planear e implementar. La resistencia al cambio parece ser endémica a la vida organizacional y los verdaderos cambios en los patrones problemáticos parecen ocurrir solo en una crisis – solo cuando el ambiente del grupo o la organización ha cambiado tanto que sus patrones actuales de organizarse ya no pueden sustentarla.
Muchos de los cambios transformacionales que las organizaciones han sufrido en los últimos veinte años fueron forzados por el medio ambiente.  Las personas no se sienten en control de lo que está sucediendo y eso incluye a la gente en los niveles organizacionales más altos.  Parece que muchos de los cambios realizados han sido forzados por el mercado y por los competidores y son muy pocos los costosísimos programas de cambio que parecen producir alguna modificación real. Conozco una compañía grande y progresista donde ningún ejecutivo está dispuesto a liderar ningún programa de cambio porque, en los últimos veinte años, cada uno de los programas de cambio, desde los círculos de calidad hasta la reingeniería de procesos, es recordado como un fracaso.  Sin embargo, al mismo tiempo esta empresa se ha transformado totalmente de ser una firma adormecida, burocrática y enfocada en sí misma, a ser a un competidor global innovador, dinámico y enfocado al mercado.  Pero los empleados en esta empresa se sienten víctimas, no amos del cambio y el temor al futuro es más grande que en cualquier momento de los últimos veinte años.
Aun los nuevos procesos organizacionales colaborativos que han convertido al liderazgo claro en algo indispensable (Ej: aplanar las jerarquías, usar equipos, desarticular departamentos funcionales, reducir el control centralizado y permitir más autonomía local, minimizar la burocracia, eliminar las reglas y promover la interacción y la negociación entre la gente, enfoque a resultados y no a procedimientos) han sido forzados en las organizaciones.  En realidad es bien poco lo que fue planeado  por alguna empresa.  Adaptaciones fragmentadas a las amenazas de la competencia, nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevos procesos se han acumulado con el tiempo de manera aleatoria en la mayoría de las organizaciones actuales.  Solo en retrospectiva pueden las compañías señalar los triunfos de cambio planeado.  A menos que la empresa tenga una dosis saludable de claridad interpersonal, los problemas del revoltijo interpersonal condenan, desde el principio, cualquier esfuerzo de cambio planeado a gran escala que requiera de la colaboración con los empleados.

La Gente Desarrolla Trastornos por Estrés
El principal enfoque hasta aquí ha sido en el impacto negativo del revoltijo interpersonal en la efectividad organizacional, pero yo cometería una omisión si no señalara el impacto negativo que tiene sobre la gente en el lugar de trabajo. Durante los últimos veinticinco años, en las empresas occidentales el número de empleados con permisos por enfermedad ha aumentado dramáticamente por diversos tipos de trastornos emocionales y por estrés, que van desde la depresión, hasta el síndrome de fatiga crónica.  Es casi una epidemia.  Creo que el revoltijo interpersonal negativo que la gente sufre día tras día en el trabajo es una de las causas.  Por supuesto hay otras, tales como demasiado trabajo con recursos escasos, reducida seguridad en el trabajo y competencia incesante, pero el revoltijo interpersonal empeora todos estos factores.  Cuando mi experiencia diaria es de secretos y chismes, cuando no hay un ambiente seguro para decir la verdad de mi experiencia, cuando estoy constantemente teniendo que buscar pistas para alimentar mi generación de sentido, después de un tiempo me consumo.  Si soy afortunado, me salgo y hago alguna otra cosa.  Pero si me siento atrapado por los pagos de la hipoteca, la educación de los hijos y las innumerables obligaciones y responsabilidades, me encuentro en una posición muy difícil.
¿Por qué actualmente esta situación está teniendo tal impacto?  Porque la desestructuración y la reingeniería que han estado sucediendo en las organizaciones occidentales en las dos últimas décadas han creado ambientes donde el revoltijo interpersonal es más tóxico.  Una de las grandes ventajas de las organizaciones burocráticas es que existe una regla para cada cosa y un centro de responsabilidad para todo.  Si tú y yo tenemos un conflicto, hay alguien que puede resolverlo por nosotros.  Si quieres algo de mí, simplemente tenemos que buscar en el reglamento para saber si te lo debo dar o no.  Puede no ser efectivo, y puede crear obstáculos a la innovación, pero genera un ambiente laboral donde las cosas se mueven más lentamente y con menos incertidumbre. Hoy en día ya no tengo el reglamento para ponerlo entre tú y yo.  Ahora tengo que darte la cara, no solo como función, sino como ser humano de verdad. En el mundo del revoltijo interpersonal éste es un suceso muy estresante.
Voy a dar un ejemplo concreto.  En la antigua burocracia, si un empleado pedía permiso de  salir temprano para ir a ver a su hijo en una competencia deportiva, su supervisor simplemente tenía que encontrar cuál era la política al respecto y aplicarla.  No era nada personal.  La interacción entre el supervisor y el empleado estaba completamente sujeta a sus respectivos roles.  Si el supervisor decía que no, al empleado podría no gustarle; hasta podría inventarse una historia sobre el supervisor, pero todos entendían el panorama completo: que esta interacción estaba enclavada en un sistema más grande que era impersonal.
Ahora lleva esa misma solicitud en una organización basada en asociaciones productivas, donde la jerarquía se ha aplanado y el reglamento ha sido eliminado.  Es una experiencia totalmente diferente.  El supervisor tiene que tomar la decisión y el empleado seguramente la experimentará como algo personal.  El supervisor debe evaluar una gran gama de factores – el nivel de compromiso de este empleado, las necesidades de la organización, qué está sucediendo ese día en particular, el precedente que esto sentará para los demás empleados, etc.  Es mucho más estresante para el supervisor.  En un ambiente de revoltijo interpersonal, este estrés no se menciona.  No es muy factible que el supervisor pida más información para evaluar la importancia de la solicitud.  El empleado puede pensar que su vida personal no es asunto del supervisor.  El supervisor posiblemente expresará su decisión sin describir al empleado su experiencia al tomar aquella decisión o sin investigar cuál es el impacto de ésta sobre el empleado.  Al sentirse incómodo por negar el premiso, el supervisor puede simplemente mandar un breve correo electrónico.  Con base en el correo electrónico, al empleado le da por fantasear todo tipo de cosas.  Tal vez invente la  historia  de que el supervisor es frío y desconsiderado.  O que ya no es visto como un buen empleado y está a punto de ser despedido.  ¿Quién sabe?  Lo que sí sé es que la diaria molienda de revoltijo interpersonal en organizaciones supuestamente facultadas, donde las personas necesitan describir y discutir sus patrones de organización pero no están dispuestas a hacerlo, vuelve locos a casi todos.       

Resumen
Somos seres generadores de sentido.  Nada de lo que tú o yo hagamos cambiará esto.   Como seres generadores de sentido, tenemos la necesidad de encontrarle sentido a la gente y a los eventos que son importantes en nuestra vida.  Esto lo hacemos a través de inventar historias sobre lo que pasa dentro de ellos, lo cual nos permite llenar los vacíos de lo que pensamos que sabemos.  Estas historias se convierten en nuestra realidad y nuestra futura generación de sentido se basará en ellas.  Cuando no verificamos las historias, nuestras interacciones se llenan de revoltijo interpersonal.  Con el tiempo, el revoltijo se vuelve tóxico, cuando las historias se van haciendo cada vez peores.  Si trabajamos en un lugar donde no tenemos que depender de la calidad de nuestras relaciones para realizar nuestro trabajo, la organización puede continuar operando en el revoltijo.  Pero si estamos deseando tener asociaciones productivas con otros, estar mutuamente comprometidos con el éxito de lo que estamos haciendo juntos, el revoltijo se convierte en un impedimento mayor y tarde o temprano la asociación se desmoronará.
La generación de sentido no ocurre solo en los eventos o decisiones importantes o cuando las personas actúan misteriosamente o no dicen mucho.  La mayoría de nosotros estamos generando sentido en cada interacción y conversación que tenemos.  Mientras Clara escucha a su compañero hablar del plan para el nuevo producto, inventa una historia acerca de cuánto sabe él en realidad sobre lo que está diciendo, cuál es su propósito al hablar, cuáles son sus sentimientos respecto al plan y qué quiere él de ella. Ella hace esto sin siquiera darse cuenta de que lo está haciendo – es tan natural como la respiración.  En realidad no podemos dejar de hacerlo.  Lo mejor que podemos hacer es darnos cuenta de que lo estamos haciendo, suponer que nuestras historias son generalmente de alguna manera equivocadas y verificarlas antes de actuar como si fueran reales.
Dado que la gente tiende a suponer lo peor, las historias que inventamos sobre los demás y sobre la organización en la que trabajamos tienden a ser más negativas que positivas.  Y porque nuestros futuros actos de generación de sentido se basan en actos pasados de generación de sentido, esas historias crean espirales negativas que producen organizaciones llenas de cinismo y desconfianza. Las personas temen decirles a sus gerentes lo que realmente piensan, por lo tanto, los gerentes obtienen cada vez menos retroalimentación precisa y, finalmente, no pueden ver los efectos que  sus acciones tienen en los otros.  Se crea un diálogo organizacional interno, en el cual los pensamientos, sentimientos y deseos reales de la gente son discutidos de maneras que los hacen imposibles de manejar. Como resultado, las decisiones con las que la gente aparentemente está de acuerdo son deficientemente implementadas y la resistencia al cambio parece endémica.  Con el creciente derrumbe de las regulaciones, las normas burocráticas impersonales que permitían a la gente tratarse como funciones y no como personas, la necesidad de negociar acuerdos y manejar conflictos entre compañeros convierte al revoltijo interpersonal en un ambiente altamente estresante para trabajar.
El antídoto contra el revoltijo interpersonal es la claridad interpersonal.  Lograr la claridad interpersonal requiere de un tipo de conversación muy diferente del que la mayoría de nosotros estamos acostumbrados a tener.  Entonces, echemos un vistazo al tipo de conversación que permite a la gente aprender de su experiencia colectiva, aclarar el revoltijo y mantener la colaboración.